日本店面怎麼培訓員工的

⑴ 店裡只有一個員工怎麼培訓

培訓方法如下：
1、幫助員工學習他們本職以外的工作：以擴大他們的經驗，在各種緊急狀況時有處理能力皮胡，避免令人厭煩的重復性工作並提高效率。
2、向員工提供許多小冊子，請義，而不要指望他們把一切東西都用筆記下來。除非他們會速記，否則就跟不上。假如你請你的員工記下這些最重要的問題，這會對他們有幫助。你可能記得以前對員工舉行過考試並試圖想起關於他們的信息，如果你過去得到過這種信息是通過眼睛而不是通過耳朵的，那麼，現在你就很可能再得到原始記錄。你回憶到的應該是視覺形象而不是聲音。
3、要把培訓看成是加速的經驗：它能使你的員工們從別人的成功和錯誤中學習經驗教訓，避免以困難方式學習時所付出的代價與辛苦。初學者要經過下列四個階段： 1）不自覺的不熟練——不能夠做某事，甚至不知道自己的無知。
2）自覺的不熟練——開燃襲攔始知道了。
3）自覺的熟練——學會做某事，但必須特別專心致志於工作進程的每一階段。
4）不自覺的熟練——能夠不費力地完成工作。
4、當你的事業向前發展時，新產品、新體制、新政策和新市場都有進行培訓的需要。培訓工作是無窮無盡的，沒有培訓就不能向前發展，而且隨著公司發展速度的加快，對培訓工作的需求也會增加。從上到下檢查每個人的工作成績 ，通過培訓加強實力，克服弱點和發揮潛力。讓員工認識到，培訓是一種令人興奮的機遇，不是使人不愉快的或是一種改正性的懲罰措施。
5、新來的員工會感到孤象徵、緊張和不安，因為開始時他們不可能做出很大貢獻。做出適當的培訓計劃，向他們介紹公司，你的部門和他們具體的工作情況。在新員工即將到來的第一天。在他們出發前來時做好准備迎接工作。要親自歡迎他們，並且要介紹舊有的同事及相關人員。
6、記住要培訓在公司范圍內市調轉工作的人員。不需要對他們再作公司介紹，但必須介紹他們要去的部門和具體工作。從另一家公司業到你公司做類似原來的工作的禪逗人也需要按照你的工作方式進行培訓，不學習可能會遇到困難。許多公司都有一項政策，寧願培養自己的人員，不從競爭對手那去招聘。
注意聽新來員工說：「我們」一詞，指的是你們公司，而不是他們不久前才離開的先前那家公司。這是一個重要的里程碑，這意味著他們已經把自己看成是你手下的員工了。
7、指派一名你的有經驗驗員工做聯絡工作指導員。
新來員工可以向他求得幫助。最理想的人選是與新來者年齡和興趣味相似，同他們合得來，使員工覺得他不是他的培訓教師，他更像是他們的好朋友。如果你讓有經驗的人去教新員工，要讓這些人先接受培訓，使他們不要散布壞習慣。

⑵ 如何培養新人的步驟

如何培養新人的步驟

一、育思想：理論培訓強思維
這一環節的主要目的就是給新進員工進行理論培訓，強化員工的思維；可以根據自己企業大小情況規劃培訓模式，對於有一定規模的企業而言，這個操作起來就比較好規劃了，可以交由人力資源部門負責即可。而對於一些小企業、小店面，沒有那麼完善的組織架構，這步驟的內容又該如何開展呢？
其實都是一樣的，不論規模大小都可以按照這個步驟執行，只不過是形式與場景有所不同罷了。理論培訓這個環節主要培訓哪些內容呢？
（1）公司文化
（2）公司制度
（3）公司產品
（4）工作流程
（5）銷售知識
（6）流程與話術
（7）銷售理念
當然了，這也只是舉例，每個企業在這方面的要求會有所不同；

二、穗侍練技能：角色演練鞏技能
通過第一個步驟強化了理論知識，強化了思維，這個步驟主要是進行技能上的訓練，模擬演練，使新員工在假定的場景下運用所學的知識與要點，提升自己的銷售技能或工作技能。
這里的核心分為兩部分，一是對銷售流程的應對話術進行背誦，目的是強化銷售思維，加深對銷售的感覺，技能不是靠聽、靠看就學會的，必須要去操作，去實踐，去訓練，才能更好的掌握這些技能。
二是角色演練部分，關鍵在於提前擬定好常見的銷售場景，讓員工們扮演銷售員與顧客的角色模擬實際銷售的場景，使其能夠掌握銷售的流程中的細節和注意事項，並且熟悉銷售過程中的講解賣點。
三、觀實戰：現場觀摩深印象
這個步驟在新員工培養中我認為是最關鍵的環節，但很多店面都沒有這個意識或者根本沒有這個耐心去做這環節的訓練，這步驟的主要目的是再次加深新員工銷售技能的掌握情況，在自己理解的知識要點中如何與老員工銷售過程中進行結合與思考。
現狀是很多店面都是直接把新員工扔到店面去，讓其自生自滅，沒有一定的指導與跟進，更沒有幫助，這導致了很多新員工剛入職不久就選擇離職。
因此，讓新員工去店面觀摩還要注意以下洞尺幾方面的內容：
（1）約法三章；事先約定好觀摩規矩。
（2）帶著目標去觀摩；有方向、有任務；
（3）事後要總結；對觀摩情況進行總結；
在總結方面，個人的經驗證明以下總結步驟更有效果，而不是普通的總結邏輯，具體總結思路如下：
（1）觀摩期間老員工（師父）一共接待了多少顧客？
（2）一共成交了多少單？
（3）那些沒有成交的顧客，你認為原因是什麼？
（4）如果換作是你（指新員工），你會如何應對這些顧客？
四、展己能：親自上陣展己能
最後這個步驟才是新員工正式展現自己技能水平的環節，通過了前面的理論強化，角色演練，現場觀摩三個環節，相當於把正常的工作流程與常見應對情況都模擬了一遍，接下來就是真刀真槍的幹了。
這里要注意，根據新員工觀摩情況結果考核不同，對其安排也不同。如果新員工的考核情況比較理想，可以安排其獨自一人上陣銷售，這里我稱為」放單飛「就是不需要老員工陪同。
如是考核情況不是很理想，但又比較著急讓其上崗試崗，這里就要安排一個老員工作為師父幫助，陪同，在其銷售過程中出現任何問題都能及時補救，避免不必要的損失。
這個步驟最關鍵的核心是，你在實行這套方案時你得提前做好」老帶新「的激勵措施，要確保老員工積極、主動去帶新員工，不然，你在執行時就會發現，這套方案很納族高難執行，甚至沒有效果。這才是關鍵的關鍵！

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⑶ 羅森便利店是如何培訓員工的

對員工進行系統培訓。
方法毀漏可以有：企業培訓手冊、視頻講解、演示法、講授法、角色扮演法等，或是專人專做，請專業人員培訓。培訓內容：基礎培訓，崗位培訓，業務技能培訓。培訓時間安排：先上傳培訓資料，閱讀，一周後安排一便利店進行現場培訓，培訓後再安排一便利店進行一次現場考評。
羅段慶森（LAWSON）是特許經營連鎖式便利店。分店主要在日本關西地區，在中國上海、南京纖燃爛、重慶、沈陽、大連、杭州、北京、武漢、長沙、海南、唐山、保定也有分店。

⑷ 培訓的流程是什麼

【電銷人員職前培訓流程】
第一步：明確培訓需求

所有的培訓工作發起與培訓需求。培訓需求來自於兩方面，一方面是為滿足來自企業對員工工作能力提升的要求而確定的培訓，一方面是員工為提高自身工作能力而提出的培訓需求。作為店面管理的負責人，要有戰略性的眼光，對人才儲備及人才培養有一定的前瞻性，及時發現、明確培訓需求。根據兩種不同的培訓需求，填寫《培訓需求調查表》《員工培訓需求調查表》----見附件。
每一名員工都想成為一名優秀的員工，
有些時候，員工之所以會犯錯並不是員工的本意，
而是員工根本不知道怎麼做是正確的，正確的標準是什麼？
第二步：制定培訓計劃
根據培訓需求，制定培訓計劃。培訓計劃要有針對性、實效性，要明確培訓目標、培訓時間、培訓方式，要將培訓資源最大化利用，包括培訓師、教材、培訓費用等。制定培訓計劃後填寫《培訓計劃表》---見附件。
第三步：准備培訓
制定培訓計劃後，要進行培訓前的充分准備，作為培訓負責人要在培訓前申請培訓所需培塵昌培訓所用的費用、教材、資料、培訓設備、培訓講師等。培訓費用的申請填寫《培訓費用申請表》---見附件。
第四步：實施培訓
實施培訓，要提前通知到受訓員工培訓的內容、時間、地點、課堂紀律、培訓講師等情況。所有培訓的出席、考勤應同正常上班一樣對待，要求學員填寫《培訓簽到表》---見附件。
第五步：培訓評估
每次培訓後要及時進行評估，要在培訓結束現場每個學員發給一張《培訓評估表》。評估對象包括：培訓師的表達能力、培訓教材是否符合實際、培訓時間安排的是否合理等。《培訓評估表》
第六步：培訓後的追蹤與考核
培訓不是目的，千萬不要為了培訓而做培訓。培訓的目的是希望員工通過培訓後在工作中能提到提升，提高績效，從而增強了企業的核心競爭力。所以培訓後的迅廳追蹤、考核就顯得尤為重要，員工參加了培訓只是培訓流程的開始，真正能使培訓的作用得到體現關鍵在於培訓後的考核。所以每次培訓後都要階段性的對受訓員工進行追蹤、考核。具體填寫《崗位考核表》---見附件。
派唯第七步：培訓總結報告
每次培訓後都要進行總結，要收集不同角度的總結報告。包括員工的總結結果、講師的總結結果、主管以及店長的總結結果。一次完整的培訓進行之後，要把完整的培訓檔案提交到公司培訓部。具體填寫《培訓總結報告表》---見附件。如在培訓前申請了培訓費用，必須對培訓費用進行結報。結報包括：講師的培訓費、學員用的教材費等。具體填寫《培訓費用結報表》---見附件。
第八步：員工培訓記錄
員工培訓記錄的工作很重要。作為店面管理人員，要很清楚員工通過培訓在工作中的變化有多大，員工一年接受了多少次培訓，總共有多少小時，員工接受了那些方面的培訓，每次培訓的考試成績如何，考評記錄如何等情況。所以，店面管理人員要對每一名員工建立一份培訓資歷表，具體填寫《員工培訓資歷表》。

⑸ 要開一家日本料理店應該怎麼准備

在日本開「餐飲店」是要到日本的政府機構，取得相關的各種資質的：
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向「保健所」提交 《営業許可申請書》和《食品衛生管理者資格 》
向「稅務署」提交 《開業屆》和《青色申告承認申請書》《給與支払事務所等の開設屆出書 》
向「消防署」提交《防火管理者》
向「職業安定所」提交《僱用保険》《労働基準監督所》《労災保険》
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到「保健所」去聽課，修完了課程可取得「食品衛星管理者」資格。
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另外，在日本經營「餐飲店」之前，還需要以下步驟:
一，店鋪運營部分
1. 選定餐飲的內容，做市場調查
2. 製作菜單，設定價格
3. 購置器具
4. 店鋪設計
5. 選擇地址，取得店鋪
6. 空調，電氣，衛生，內裝修，施工
7. 招聘員工，員工培訓
8. 店鋪宣傳
二，經營部分
1. 事業計劃，資金的運作
2. 經營許可和各種申請書
3. 財務委託（做賬，票據管理，訂貨，入帳，賬本管理，報稅，監理等，一般都委託稅理士做）
三，做好上述一和二後，決定開店
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在日本開餐飲店，需要資金。 餐飲店經營的內容不同，開店所需資金也不同。
例如： 拉麵店的開店資金，至少需要500萬日元。

⑹ 想給員工培訓，但不知道怎麼培訓

員工培訓務實員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，採用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練鎮閉的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，是企業適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。 企業的員工培訓內容主要分為三個部分 （一）應知應會的知識 主要是員工要了解企業的發展戰略、企業願景、規章制度、企業文化、市場前景及競爭；員工的崗位職責及本職工作基礎知識和技能；如何節約成本，控制支出，提高效益；如何處理工御友裂作中發生的一切問題，特別是安全問題和品質事故等。 這類的課程應人力資源和部門主管共同完成，分工協作並相互督促。對於有些規章制度和企業文化，要求全體員工能理解、能認同和能遵守。就像蒙牛一樣，員工若沒有良好的行為規范，企業憑什麼高速的發展？ （二）技能技巧 技能是指為滿足工告態作需要必備的能力，而技巧是要通過不斷的練習才能得到的，熟能生巧，像打字，越練越有技巧。企業高層幹部必須具備的技能是戰略目標的制定與實施，領導力方面的訓練；企業中層幹部的管理技能是目標管理、時間管理、有效溝通、計劃實施、團隊合作、品質管理、營銷管理等，也就是執行力的訓練，基層員工是按計劃、按流程、按標准等操作實施，完成任務必備能力的訓練。 （三）態度培訓 態度決定一切！沒有良好的態度，即使能力好也沒有用。員工的態度決定其敬業精神、團隊合作、人際關系和個人職業生涯發展，能不能建立正確的人生觀和價值觀，塑造職業化精神。這方面的培訓，大部分企業做的是很不夠的。 培訓大師余世維認為：中西方企業最大的差異是我們的員工不夠職業化。企業對員工職業化方面的培訓也少得可憐，我們很多企業的高管都不夠職業化，中基層員工就更不用說了，員工的職業化程度嚴重製約著企業的發展。 員工的工作態度是要用正確的觀念去引導，良好的企業文化去熏陶，合理的制度去激勵；賞識員工的 進步，使他們建立強大的自信心；正確的看待自己和企業，根據他們的特長安排他們的工作，才能創造良好的績效。幫助員工的自我價值實現了，企業和員工才能共同成長。 社會的浮躁，教育的缺陷，社會的轉型，價值觀的扭曲，人們對財富和成功的偏見，，嚴重影響著企業的發展和社會的進步，誰能高屋建瓴，先人一步教育培訓引導好員工的態度，就奠定了企業的成功的基石。 日本企業的培訓和管理，借鑒吸收了美國的經驗，結合了本國的國情，運用實踐了中國的儒學，所以他們很成功。目前結合我國的實情，中小企業最需要培訓的是員工的態度方面的，像積極心態、感恩心態、團隊精神、有效溝通、交際禮儀等；實用知識和工具的應用方面的，像質量管理八大原則、5S 、PDCA 、QC 七大手法、四不放過原則、目標管理、時間管理、SWOT 分析法、精益生產等，這些都是非常實用的。可是很多企業本未倒置，這些基礎培訓都沒有做好，而去聽什麼NLP 、成功學，真的很可惜。 在廣東中山，很多外資企業已經把EAP( 員工幫助計劃) 的培訓導入企業時，幫助員工減緩工作壓力，改善工作績效時，可我們很多民營中小企業，連員工的知識和技能方面的培訓，還未引起重視，這就是差距啊！

⑺ 店面新員工入職培訓，流程是什麼

對於新員工來說，如何讓新員工安全落地，全心全意跟隨組織？入職時要宣傳培訓到位。公司要明確新員工培訓的目標導向是什麼，是通過培訓給員工洗腦，還是通過培訓告知員工企業文化和各種規章制度，還是希望通過培訓讓員工真正獲得對工作和生活有益的知識。在職培訓應該給我們的新員工帶來他們真正想知道的關於他們切身利益的東西，讓他們明白原來培訓能帶來這么多好處。

這一階段的培訓主要圍繞崗位描述、部門內部規范、操作流程等方面展開，讓新員工對工作有全新的認識，及時消化崗位和部門的要求，做好心態的調整。其次，崗位技能的實戰。新員工在接手爛枝受到部門的一些理論知識後，會安排專門的人員「傳幫帶」，也就是所謂的師傅至少在短期內會手把手教學徒。「師傅」與新員工共同簽署崗前技能培訓，師傅簽署並撰寫考核意見。師傅的結論將直接影響新員工能否獨立工作。

⑻ 日本企業如何激勵員工工作

績效管理在中國人力資源管理體系中佔有很重要的地位，一談到績效管理，人們很自然會想到對員工的業績和效率的考核 ，讓沖不但注重員工的最終成果，而且在對員工是否全力以赴的工作，或工作中有沒有偷賴也關注甚之。但在日本的人力資源管理體系中，並沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里， 終身僱傭制是伴隨每個日本員工生活與工作的綱領，當他們大學剛畢業後，一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。只要他們喜歡，可以工作一輩子，工作歸公司安排，住家是在公司「園地」，休假則集體行動，結婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補貼自然由公司發給，這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭，使每位員工忠於自已的企業，很少有員工會有跳槽的想法。因為他們一旦離開，即使很優秀，也很難獲得新的工作機會，所以只有在這家企業兢兢業業的工作下去。既然企業成了員工的大家庭，那麼情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業以一種文化旦滑汪的壓力，使得這類企業形象不佳，經營難以成功。這樣勞資雙方穩定的僱傭關系，不再是只關繫到員工的一次工作機會，而是與員工的事業發展，甚至是家庭生計息息相關。因為二者榮辱與共，所以日本員工必然會努力工作，企業也沒有必要擔心員工工作態度。 在我國，隨著員工聘用由計劃經濟下的鐵飯碗到市場經濟下的人才自主聘用的轉變，員工與企業僅憑一紙勞動合同，難以鏈接雙方的信任，導致目前員工跳槽之風愈烈，企業互挖人才牆角現象愈多，結果是企業不願再為員工的培訓和成長付出，棄員工在企業的發展生涯而不顧，員工也視短期利益為重，與企業只能同甘不能共苦，一旦個人期望達不到，便會棄之而去。雖然我們這里並不是強調終身僱傭制一定適合我們，因為那是需要與之特定的社會文化環境相適應，況且其本身也有不足之處，但針對我們企業目前存在的員模仔工激勵問題，如何去培養勞資雙方間的信任，是我們企業家不得不考慮的問題。 在大多數日本企業的經營哲學中，絕對不會將「賺取利潤」這個任何企業都必須達到的目標放在首位，相反，他們更多地是強調企業的責任一強調企業對社會、國家乃至全人類所負的責任。如豐田公司把：「上下同心協力，以至誠從事業務的開拓，以產業的成果報效國家」作為社訓的第一條；松下電器公司就把「產業報國」放在第一；日本TDK公司精神：「創造：為世界文化產業作貢獻。」這些日資企業把他們的經營哲學，充分的體現了企業管理中，最終達到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎。 例如，日資企業員工的薪酬水平不會僅僅考慮員工的業績，而是結合員工的不同年齡階段所需的費用支出變化，來設計薪酬的。通常年輕人由於結婚、生小孩等事情需要大比費用支出，而在四十歲後，大比支出逐漸減少，相應的日本企業也是根據員工的一生的現金支出流量的不同，而給予年輕人相對較高的薪酬 ，以幫助他們度過難關，這也鼓勵年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼於精力跳槽去賺錢，而當他們到中老年的時候，他們也會很自然地接受相對較低的薪酬 ，因為他們那時已不需要太多的支出。 從他們的薪酬設計思想，這些企業家不但是為員工的職業生涯發展做出規劃，很好的體現了以人為本的企業管理，而且將整個社會的兩代人緊緊相連，使企業的發展與整個民族的進步息息相關，這不正是體現了他們對社會和國家的責任感，也真正體現了企業對社會的價值。 在我們的企業家眼裡，當員工跳槽時，他們更多的是埋怨員工的拜金主義觀念，從更多的是考慮到對員工工資和培訓支出的控制，而沒有考慮我們的企業為員工付出了什麼？為我們的社會做了些什麼？企業與員工相互信任的基礎是什麼？如果只談利潤的話，那這個企業也許只能是短時期的「利潤英雄」罷了，不會有長期的輝煌發展。因此，建議我們的企業家在思考如何經營企業的同時，也要更多的考慮我們經營企業的目的是什麼.