日本總資產有多少錢

1. 目前日本在海外的總資產具體有多少求確切數字請寫明出處。

根據日本投資信託協會的統計，到二月底為止，日本散戶投資在海外總資產有3339億美元，差不多是27兆日圓，
美國是最主要的投資地區，其次是澳洲和歐元區。巴西、加拿大、英國、香港，也都是日本散戶投資比重頗高的市場。
看起來，歐美成熟市場佔了最大比重。

2. 日本家庭總資產平均多少

2人以上的家庭總資產
平均3900萬日元
5000萬日元以上：24.1%
10000萬日元以上：`7.2%

（據日本總務省統計局2004年調查）

3. 日本經濟的崛起的原因

日本之所以能在在較短的歷史時期內實現經濟騰飛，迅速崛起而成為世界第二經濟大國，其主要原因是得益於日本的企業文化。
日本企業文化的主要精神是團隊合作精神與創新精神。其團隊合作精神所凝聚則是日本的民族的精神：在不利於民族生存、發展的外部自然環境中，把個人融入團體，憑借團體的智慧和力量來贏得個人的生存與發展，所以，團結、協作、同甘共苦、休戚與共，甘願為團隊、民族、國家不計個人得失，勇於奉獻和勇於犧牲，就是以民族精神為主導的企業精神。其創新精神也源自於民族精神：基於生存危機的憂患意識，日本民族形成了特別善於學習和借鑒其它民族的成功經驗，吸收各民族之長，以創新求求生存，從而建立了日本的「多元合金文化」。這樣的創新體現在管理上，將企業主的利益與僱傭者的利益統一起來，調動生產者（員工）的主動性、積極性和創造性，「勞資」雙方，共存共榮，從而從根本上消除了勞資矛盾，即被馬克思看作的不可調和的階級矛盾。盡管 「企業文化」的管理思想是美國人最先提出，但卻在日本獲得巨大的成功。
西方抨擊企業文化終身僱傭制會影響、束縛有才能的人，並產生人才老化的問題。這是從西方價值觀產生出的擔憂。步入成熟年華的人，往往已有了其人生理想與奮斗目標，只有在無法實現之後才會調整目標。在開始擇業時，是雙向選擇的，即企業和員工相互選擇，企業提供給每個員工自我實現的各種保障，所以，既然獲得了自我實現需要的保障（包括物質待遇、升遷機遇、優越環境等）之後，就獲得了安全感，就沒有「跳槽」的社會流動之必要了，而且也不會有失業而被推向社會的威協（當然，前提是企業不倒，員工沒有做出損害企業的事）。企業確保每個員工能力的不斷提升和收入的不斷增加（年功序列制），因此，員工歸屬企業之後，完全沒有後顧之憂，又還有什麼理由不勇往直前、沖鋒陷陣去實現自我價值呢！日本企業提供給員工的保障遠比西方的社會保障更多、更具可靠的歸宿感，每個成員為實現自我可以在團隊中獲得比西方企業所提供的條件更多更好的支持，從而有更多機會實現自己的人生理想與奮斗目標。
支持日本企業文化的有三大民族心理。1、渴望成為強者的心理。基於傳統的生存的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望成為強者、成功者（而這里的強者、能者往往是指包括自己在內的成功的團體、民族），崇拜強者、能者，而鄙視弱者和無能者。2、務實心理。亦基於傳統生存的危機意識，日本人特別地務實。他們不喜歡幻夢式的、形而上的思考，而傾向於事實、現象、經驗、實證的思維方式，形成「即物主義」性格。3、「忠」、「和」心理。「忠」：現代的日本人已把傳統的效忠天皇、效忠國家這一民族價值觀具體轉化成對關系個人生存的企業的效忠。每個成員都把企業當成自己的歸宿，為企業貢獻自己的青春才華，他們往往自願超時工作，任勞任怨，鞠躬盡瘁，回報企業對自己的知遇之恩。「和」：絕大多數日本管理者都是緘默、含蓄、安靜、內向和以他人為中心，為了所有企業成員保持一致和合作，管理者往往以這種「和」作為管理方式，導致不斷的討論和妥協，以成就企業各方面利益的平衡和諧。
日本宗教對企業文化的影響。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系，博採眾長。例如既接受了儒家的「忠」、「和」思想，又在企業的經營哲學中，融入了佛教中的「經世濟眾」、「虔誠感恩」等思想，使員工感到工作已不單單是為了個人物質生活的需要，更重要的還有精神上的滿足。
日本企業文化是日本歷史催化出來的。催化日本企業文化的有大化革新，明治維新，特別是二戰之後的正確選擇。日本政府和國民都當時的現實，不得不思考日本未來何在。明治維新贏得的第一次崛起以失敗告終，也必然使日本民族認真思考和縝密選擇如何實現日本民族的第二次崛起！企業文化正好滿足了這一民族思考的需要。正是以這種思考去謀求生存和發展，便做出了與時俱進的選擇——走經濟全球化之路。
日本企業文化的發展，也有有賴於戰後日本政府與日本企業的關系。事實證明日本經濟的恢復與迅速起飛，離不開這個廉正、高效的服務型政府。這樣的政府，有利於形成現今的日本企業文化。

1986年度，日本的國民生產總值達一萬九千多億美元，僅次於美國，位居世界第二位。到1987年度時，依靠進口鐵礦砂和廢鋼發展起來的日本鋼鐵工業生產的粗鋼達九千八百五十萬噸，僅次於當時的蘇聯，位居世界第二；汽車產量達一千二百萬輛，如果說1909年至1987年「汽車王國」的稱號屬於美國，那麼1985年後，此稱號當之無愧地屬於日本；日本的電器（尤其家電）更是所向披靡，雄「霸」全球。[1]
日本從1951年開始對外直接投資，到1986年時，投資累計已超過一千億美元。到九十年代，日本企業的對外直接投資僅次於美國和英國，居世界第三位。日本的跨國公司遍布了發達國家和發展中國家。據中國駐日本大使館唐淳風先生估計，2000年底，日本的海外總資產達到3.2046萬億美元， [2]隨著我國加入WTO及各方面制度的不斷完善，不少日本企業選擇了中國。因此有必要對日本的企業文化作一個分析，以探討日本的企業文化的成功奧秘。
二戰結束以後，日本作為一個戰敗國，竟在戰爭的廢墟之上，僅用了二、三十年時間，就實現了經濟騰飛，迅速崛起而成為經濟大國，成為創造經濟奇跡的故鄉，也成了美國的主要市場競爭對手，從而引起了經濟學家、管理學家和社會學家的深度關注，都在認真研究、探討日本經濟迅速崛起的原因。公認是日本的企業文化對日本的經濟發展發揮了重大影響。其中最早提出企業文化概念的美國管理學家威廉·大內，於1981年出版了《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》，在此書中，他採用比較研究方法，將美國企業的A型組織管理同日本企業的J型組織管理從七個方面進行對比，提出其著名的「Z理論」[3]。
A型組織：把由領導者個人決策，員工處於被動服從地位的企業稱為A型企業。它的特點：
（1）、短期僱用；
（2）、迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；
（3）、專業化的經歷道路，造成員工過分局限於自己的專業，但對整個企業並不了解很多；
（4）、明確的控制；
（5）、個人決策過程，不利於誘發員工的聰明才智和創造精神；
（6）、個人負責，任何事情都有明確的負責人；
（7）、局部關系。
J型組織：（他認為日本企業屬J型組織，具有以下不同特點）
（1）、實行長期或終身僱傭制度，使員工與企業同甘苦、共命運；
（2）、對員工實行長期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；
（3）、非專業化的經歷道路，培養適應各種工作環境的多職能人才；
（4）、管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發誘導；
（5）、採取集體研究的決策過程；
（6）、對一件工作集體負責；
（7）、人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可做出判斷，並能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。
Z理論：威謙·大內認為日本的經營管理方式一般較美國的效率更高，美國企業應向日本企業管理方式學習。認為一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，主張以坦誠、開放、溝通作為基本原則來實行「民主管理」。
然而，威謙·大內是從可視的管理形式層面去研究日本的企業文化的，是與日本的企業管理實際相符的，在以美國的管理理念同日本的企業文化進行比較研究之後發現，雖然企業文化對日本經濟發展作出了貢獻，但日本的管理經驗卻不能簡單地照搬到美國去，因為兩國文化傳統存在著懸殊差異。但他仍樂觀地認為：只要美國的A型企業按照他設定的13個步驟進行變革，就可以在10至15年內成功地實現向企業文化管理模式的轉變……是耶？非耶？
綜上所述，我認為威謙·大內教授在探討日本企業文化取得成功的原因時，只是從管理模式的表面和表層形式上進行了比較研究和探討，並未能從深層次上概括出日本企業文化這一管理理念之所以能在經濟發展上取得巨大成功的根本原因。雖然所有的研究者都一致認為企業文化對企業的興衰是一個十分重要的因素，卻不能從日本文化對日本經濟發展為什麼會產生獨特的促進作用的深層次上理清日本企業文化為什麼會獲得成功的根本原因。
企業文化包括三層內涵：居於的核心位置的是各種經營理念、價值觀、哲學思想等精神意識，中間層是制度及企業人員的行為，最外層是產品、技術、物質。產品技術物質只不過是企業的理念精神等意識形態經過制度下企業人員的行為而外化的表現形式。在整個企業文化中，起決定作用的是核心部份——即理念精神等意識形態。然而，研究者們所盯著的只是日本的產品、技術、物質，看不到這些產品技術物質的產生根源是來自其文化核心——精神意識。這種精神意識不能離開本民族和國家的文化、歷史及民族心理。
為此，我認為只有從日本民族賴以生存發展的自然環境、日本民族的歷史、日本的民族心理、宗教和政治等層面進行探討，才有可能找出日本企業文化之所以能夠對日本經濟發展產生巨大推動力的深層原因，才能真正揭示出日本企業文化成功的奧秘。
一、日本企業文化中的團隊合作精神與創新精神
日本民族生存在一個四周環海、面積不大、多山的狹長島國里，可耕地只佔全國面積的百分之十五，礦產資源又貧乏，且飽受地震、台風、海嘯等的威協。這種不利於民族生存發展的自然環境，剝奪了日本民族向大自然索取的權利，若說造物主對日本人還有一絲憐憫的話，那就是給了它遼闊的漁場，然而在當時的生產力條件下，海洋捕撈是一件風險極大的艱難之事。面對這樣的外部環境，個人的力量是微不足道的，只有依靠集體的智慧和力量，個人才能獲得得生存、發展的條件。因此，這種不利生存和發展的外部環境必然造就了日本民族的團隊精神和創造性。這是日本民族生存和發展的必然選擇。
1、日本民族的團隊精神
在不利於民族生存、發展的外部自然環境中，每個人都得面對大海和貧乏的自然資源去獲得生存發展所必需的物質條件，唯一的出路就是把個人融入團體，正如出海捕漁，不是個人的力量可以完成的，要憑借團體的智慧和力量來贏得個人的生存與發展。他們團結、協作、同甘共苦、休戚與共，因此正是不利的自然環境造就了日本民族固有的團隊精神，而且培養了甘願為團隊、民族、國家不計個人得失，勇於奉獻和勇於犧牲，就形成了從古至今的日本民族精神。
在古代生產力水平低下時代，生產的糧食尚不足以養活全家人時，為了保證後代的生存和發展，歷史上曾出現過老年人心甘情願地讓兒子把自己送到大雪封山的山林中，無怨無悔地從容死去，從而節約下一個人的口糧，讓整個家庭延續下去。這種自我犧牲精神是其它民族所少有的。從《十年回憶》[4]這一歷史著作中，我們可以清晰看到作為戰後新內閣的第一任首相吉田茂，為了讓日本獲得復興的機遇，他個人不得不違心地屈從於國際環境的壓力，付出了個人尊嚴。總之，為了家庭和團隊、為了民族和國家，從普通百姓到總理大臣都甘願作出自我犧牲的精神，是日本民族固有的團隊精神的體現。這種精神融入到日本的企業中，創造出經濟發展的奇跡，則是順理成章的必然結果。這也是那種如同一盤散沙，每人只顧自己大撈的民族無法比擬的。日本人這種為了團隊、民族、國家寧可犧牲自己的奉獻精神所形成的民族精神，其凝聚力和推動力是不容低估的！
2、日本民族的創新精神。
（1）、吸收各民族之長，建立了日本的多元合金文化。
基於生存危機的憂患意識，日本民族形成了特別善於學習和借鑒其它民族的成功經驗。公元7世紀，日本曾全力模仿和學習中國唐代文化。1853年美國艦隊轟開當時落後的、尚閉關鎖國的日本，使日本人猛然驚醒，轉而自覺學習歐美工業化文明文化，為1867年明治維新實行資本主義「文明開發」改革奠定基礎。[5]日本人的學習和借鑒總是與本民族的實際結合起來，為我所用。體現在企業上則是特別推行反求工程、創新工程，即把各國同一產品的優點、缺點列出來，然後集優於一身。兼收並蓄、為我所用、海納百川、有容乃大，以創新求求生存。
（2）日本的企業文化是對管理理論的創新和貢獻。
在企業管理方面，從古典主義到美國泰勒的科學管理理論、法約爾的組織理論、梅奧教授的行為科學理論再到現代管理理論叢林，雖然應用在不同歷史階段和不同的國家、民族、都曾不同程度地促進過生產力的發展，但是他們都無一例外地完全站在管理者的立場上，其目的都是為維護管理者如何獲得利益最大化從而去調動僱傭者（生產者）的積極性服務的，只不過在不同的歷史階段上，在形式、方法和滿足生產者需要的不同層面上有所差異而已。卻從來沒有哪一種管理理論可以最終消除或化解企業中僱傭者與企業主（有書籍稱為「勞資」）雙方的矛盾與沖突，而且這些一系列管理理論的共同理念，無一例外地想方設法從物質或精神兩個層面變換花樣作為各種激勵手段和方式去調動僱傭者的積極性。充其量這些理論也僅僅是暫緩「勞資」雙方的矛盾沖突，並不能從根本上在企業中徹底根除勞資矛盾，這被馬克思認為是不可調和的階級矛盾。
但是，日本企業文化理念及其實踐卻是將企業主的利益與僱傭者的利益統一起來了。雖然「企業文化」的管理思想是美國人最先提出，但卻在日本獲得巨大的成功。
首先是企業主對生產者實行終身或長期僱傭制[6]，消除了僱傭者的失業危機。日本企業主認為以「炒魷魚」這種大棒和特權來威協員工，不如把員工當成企業的主人，形成員工與企業共存亡的憂患意識，更能激發員工的責任感、積極性與創造力。因此，不惜花費重金把每個人都培訓成多職能的人才，對僱傭者不斷地進一步培訓和輪換崗位是日本企業的特色，倡導「員工與企業共同成長」。日本企業又把企業分成多個部門團體，採取由團體決策、團體負責，獎罰落到團體上，一般不追究到個人責任。這樣就能形成「一人有難，集體幫」的企業凝聚力。隨著不斷的培訓和技能的熟練掌握，絕大多數員工增強了主動性和自信心，都能充分發揮自已的聰明才智，十分出色地完成其工作任務。再以「年功序列列制」 [7]來保證每個員工的自我實現的需要，使企業人才不斷地實現向上流動。企業不僅是從事生產經營活動的場所，更成為每個員工社會生活的中心，是每個成員「人格形成」和「精神修養」的地方。馬斯洛提出的人的五個層次的需要，在企業中都可以得到滿足。因此，企業文化已將日本企業變成了勞資雙方的利益共同體和社會生活共同體，人際之間不存在防不勝防的不公平競爭和暗箱操作，成功地把一個企業變成大家庭，使員工對家和國的忠誠變成對企業的忠誠。
實行年功序列制（即工資及職務隨員工在本企業的工齡的增加而增加的一種制度），可以確保每個成員在長期考核後，均等地獲得逐步晉升的機會，最終達到自我實現需求的滿足。這種平等地關心員工利益的人性化企業文化，使員工獲得充分的滿足感、認同感和歸宿感，從而對企業滿懷知遇之恩的感激心理，並內化成自覺努力效忠企業的動力。因此，「跳槽」被認為是一件十分不光彩的事情。[8] 這種價值觀形成之後，企業就不必擔心人才外流。
另一方面，把企業工會傳統上是代表工人利益同企業主進行斗爭的職能，轉變為協調溝通「勞資」雙方的職能。工會的任何調停，都體現了對勞資雙方的兼顧而不鼓勵雙方對立沖突！
不言而喻，在構成生產力的生產者、生產資料和勞動對象三要素中，生產者是決定因素，只有在保證生產者的勞動生產積極性的條件下，充分發揮生產者的創造精神和主人公責任感，才能真正解放生產力。用政治口號和遠景藍圖來畫餅充飢式地激勵生產者的積極性的是不能持久的。
日本的企業文化在調動生產者（員工）的主動性、積極性和創造性方面，是從「勞資」雙方共存共榮為目的來實現的，這種理念是以逐步滿足生產者五個層次的需要的人性化管理為內核進行管理。這種企業文化形象地將企業化為一個家族，家族的興衰關繫到每個家族成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。這種團隊精神就具有破釜沉舟、一往無前的戰斗精神。這種企業文化也形象地將企業化成商海中的一條船，從每個船員到船長，共同以同舟共濟的團隊精神確保這條船不會沉沒。因此與企業同甘苦、共命運，就是企業每個成員的天職。在員工的心中，企業不只是企業主的，企業是屬於包括自己在內的所有員工的。
這種企業文化理論是以往傳統的和其它管理理論所無法企及的，是日本民族對管理理論的創新。這種企業文化所形成的親合力、凝聚力及其創新精神也是日本企業文化創造經濟奇跡的深層原因之一。在調動生產者的積極性、創造力以促進生產力的解放和發展方面，日本的企業文化是極其成功的！
（3）管理思維的創新
日本企業最善長逆向思維，最為著名的是「看板管理」[9]，它成功地解決了既要小批次、多品種，又要低成本的問題。也即從結果入手，從顧客的各種要求意見入手，從產品的最後一道工序開始往前推，思考如何才能達到顧客的各種要求，每一道工序都把後一道工序看成自己的「用戶」，按照「用戶」的需要進行生產，而用戶把自己的需要詳細地寫在一塊醒目的板上，用看板來控制整個生產過程。豐田公司正是採用這種方式，大大增強了豐田的市場競爭力。
乍一看這種管理模式，驚嘆其創造力，但細一想，這是人本觀念的必然。隨著人們溫飽的解決，人們更趨向於追求個性化的產品和生活，「看板管理」就是在以尊重和不斷滿足消費者日益更新的各種需要這種人性為目標下產生的。從實際出發，而不是從教條、經驗出發的管理意識充分發揮了佔領市場的優勢，從而使日本企業在激烈的自由競爭條件下能脫穎而出，立於於領先地位。
（4）我的評價
西方抨擊企業文化終身僱傭制會影響、束縛有才能的人，並產生人才老化的問題。這是從西方價值觀產生出的擔憂。步入成熟年華的人，往往已有了其人生理想與奮斗目標，只有在無法實現之後才會調整目標。在開始擇業時，是雙向選擇的，即企業和員工相互選擇，企業提供給每個員工自我實現的各種保障，所以，既然獲得了自我實現需要的保障（包括物質待遇、升遷機遇、優越環境等）之後，就獲得了安全感，就沒有「跳槽」的社會流動的必要了，而且也不會有失業而被推向社會的威協（當然，前提是企業不倒，員工沒有做出損害企業的事）。企業確保每個員工能力的不斷提升和收入的不斷增加（年功序列制），因此，員工歸屬企業之後，完全沒有後顧之憂，又還有什麼理由不勇往直前、沖鋒陷陣去實現自我價值呢！日本企業提供給員工的保障遠比西方的社會保障更多、更具可靠的歸宿感，每個成員為實現自我可以在團隊中獲得比西方企業所提供的條件更多更好的支持，從而有更多機會實現自己的人生理想與奮斗目標。
如果把實現自我的理想設定為跨越太平洋，美國人提倡的是由自己駕小船一槳一槳地劃完全程，認為這才能體現個人價值。而日本的企業文化則是大家乘上萬噸巨輪、以團體力量，同心協力、同舟共濟地完成全程。日本民族認為個人價值只有融於團隊價值之中，才會體現出來；團隊價值則是所有成員個人價值的高度集中。那種散沙式的個人價值，同日本民族的價值觀是格格不入的。
二、民族傳統心理對其企業文化的影響
1、渴望成為強者的心理
基於傳統的生存的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望成為強者、成功者（而這里的強者、能者往往是指包括自己在內的成功的團體、民族），崇拜強者、能者，而鄙視弱者和無能者。[10]1853年美國艦隊轟開了當時較落後的日本國門，日本人並不把它當作一種恥辱，反而拜美國為師，吸收西洋文化，終於在1868年發生明治維新的劃時代變革。[11]這種源自危機憂患意識的渴望成為強者的心理意識已深深淀積在他們先祖們的血脈之中，代代相傳，已成為一種民族特有的心理。這種心理使日本民族成為一個敢於開拓冒險、勇於創新、奮發圖強、自強不息的民族。日本企業無法例外地秉承了這種民族心理，使它們無時無刻都在尋找成功的機遇，敢打敢拼，百折不撓，善於學習吸收別國先進的為我所用的優點和長處，無論世界哪個角落，一旦有新思想、新技術出現，它總是不惜代價，甚至不擇手段搜羅回來，使自己的不斷強大，立於不敗之地。
這種意識反映到企業戰略上則是寧可容許企業發生赤字，也不能將市場佔有率讓給競爭對手。即使在銷售額下降的情況下，仍然加大投資、擴大生產能力、增加銷售網點、加強促銷活動，保持企業繼續上升的勢頭，無論如何也不能把市場佔有率讓給對手。在他們看來，如果不能超過競爭對手，就會逐漸被淘汰出局。這做就了他們知難而進的強者性格和要麼徹底失敗，要麼大獲成功的冒險精神和命運！
有人說：「這種傳統民族心理發展到極處，則表現為活著就要在競爭中勝出，成為強者、成功者，一但失敗，則去跳樓自殺吧，無人會可憐一個失敗者，日本民族是一個容不得失敗的民族。」[12]雖然，日本的自殺率較高，一些文學作品流露著欣賞死亡的審美傾向。但是，對於日本絕大數人來說，是不存在如此極端的心理的。
2、務實心理
亦基於傳統生存的危機意識，日本人特別地務實。他們不喜歡思辯的、形而上的思考，而傾向於事實、現象、經驗、實證的思維方式，形成了如後面所提到的「即物主義」性格。[13]
現代的日本人，在經濟上有總體規劃，又尊重經濟規律，讓激情與想像的熱流注入客觀規律的模子，澆鑄出切實的產品，而不是恣意妄為及以主觀想像的方式從事經濟建設。他們務實求真，不尚空談，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戲，老老實實以辛勞和智慧來培植理想之花，因而能創造奇跡。這與我們曾經崇尚虛榮浮誇、好大喜功和自我麻痹的國民性格形成了鮮明的對照。這兩個民族從戰爭的廢墟上同時起步，幾十年後，一個做到上天，一個卻在經濟面臨崩潰中重新討論真理的標准問題……
3、「忠」、「和」心理
「忠」：現代的日本人已把傳統的效忠天皇、效忠國家這一民族價值觀具體轉化成對關系個人生存的企業的效忠。每個成員都把企業當成自己的歸宿，為企業貢獻自己的青春才華，他們往往自願超時工作，任勞任怨，鞠躬盡瘁，許多員工都罹患疲勞綜合症。都是為了回報企業對自己的知遇之恩！
「和」：絕大多數日本管理者都是緘默、含蓄、安靜、內向和以他人為中心，為了所有企業成員保持一致和合作，管理者往往以這種「和」作為管理方式，導致不斷的討論和妥協，以成就企業各方面利益的平衡和諧。
三、日本宗教對企業文化的影響
在5世紀前後，我國的儒家思想就開始傳入日本。儒家思想中的「仁、義、禮、忠、信、智、孝、和、愛、恭、儉、忍、讓」等倫理思想，在日本這樣一個具有強烈危機感和憂患意識因而崇拜強者的民族中，並不是全部都能在日本生根發枝，被日本人民全部接受。更沒有讓儒家學說居獨尊的地位，而是允許不同學術流派和不同宗教並存。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系。
日本人不喜歡思辯的、形上學的思考，而傾向於事實、現象、經驗、實證的思維方式——日本文化的「即物主義」性格。[14]
「儒家思想中處於最重要地位的『仁』被徹底排斥於日本人的倫理體系之外」。[15]
又如，儒家思想中不能說沒有「誠」，《中庸》說：「誠者，自誠也；而道自道也。誠者，物之終始，不誠無物」。但卻沒有對中華民族後人產生強烈的影響和以致形成以「誠」為中心的思想體系，反而教人詭謀、奸詐的三十六計能滲透到人的靈魂之中。然而，在日本江戶時代後期，以「誠」為中心的倫理說成為主流……日本儒學中逐漸居於主流地位的是以「誠」為中心的倫理思想。[16]這種文化為日後日本企業的發展起到不可估量的作用，然而我們因為沒有發育「誠」文化，缺乏「誠信」是我國市場經濟難以規范的根本原因，至使今天我們的社會（包括企業）為此付出並將繼續付出沉重的代價。
日本主要接受了儒家的「忠」、「和」思想。
直到十九世紀中葉，美國的炮艦轟開日本的國門和在1868年明治維新之後，雖然西方的文化和價值觀也涌進了日本，但是日本並不是以完全徹底否定歷史和過去的態度發展資本主義，仍然繼承和保留了封建時代的文化和價值觀，以天皇為中心的忠君愛國的觀念深深地植根於每一國民心中，即使在二戰戰敗之後，日本也不允許盟國追究天皇的戰爭責任，強烈要求將天皇制繼續保存下去，天皇仍是國民崇拜的偶像，天皇是凝聚全民族的核心。可見，「忠」已深深淀積在日本國民的骨髓之中。
然而，時至今天，皇室，早已不能幹預政治了，只能在民間、外交從事一些儀式性活動而已。日本人已成功地把效忠天皇的觀念轉化為效忠企業的觀念。
「忠」，使日本企業中的「終身僱傭制」能得以實行，使員工對企業有著極高的忠誠，在日本企業，如果某個人為滿足自己利益而跳槽，是會備受人們的責備和歧視的，人們對這種「不忠」之人噓之以鼻，不願與其為伍。（這與西方的價值觀全然不同。）而員工的利益則要視企業的效益及工齡而定，日本企業普遍盛行「年功序列制」，即薪酬隨工齡的增加而增加，在企業中幹得越長，薪酬越高；企業的效益越好，薪酬越高。這樣使員工對企業的忠誠與企業對員工的高度負責形成了相互依存的統一體，形成了終身榮辱與共、同舟共濟的關系。
「和」，則從觀念上保證了員工在企業中與他人合作，