為什麼日本人發明5s

『壹』 5s是什麼它的創始人是誰

5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目，因日語的羅馬拼音均以"S"開頭而簡稱5S管理。5S起源於日本，通過規范現場、現物，營造一目瞭然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質，養成良好的工作習慣：
1、革除馬虎之心，凡事認真（認認真真地對待工作中的每一件"小事" ）
2、遵守規定
3、自覺維護工作環境整潔明了
4、文明禮貌現在是加上安全 safe.6s了

『貳』 5S是日本人提出來的，6S也是日本人提出來的嘛

5S的確是源自於日本，並被有效的擴展到全世界，而6S——這個則
是made in china，一些中國企業進行的「完善添加」，當然，這種自
做主張，標新立異，似乎形不成另外一種約定俗成。

『叄』 日本企業5S管理制度是什麼

5S起源於日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。1955年，日本的5S的宣傳口號為「安全始於整理，終於整理整頓」。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業空間的充足和安全。到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，並由此掀起了5S的熱潮。

5S現場管理法，現代企業管理模式，5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為「五常法則」。7S現場管理法：（整理 整頓 清掃 清潔 素養 安全 節約）。8S現場管理法：( 在7S基礎上加上學習）

(3)為什麼日本人發明5s擴展閱讀

5S管理的主要意義：

營造一目瞭然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質。

1、革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣。

2、遵守規定的習慣。

3、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣。

4、文明禮貌的習慣 。

『肆』 5S管理是什麼意思

5S起源於日本，是指在生產現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為「五常法則」。

(4)為什麼日本人發明5s擴展閱讀：

5S的效用：

1、 5S是最佳推銷員（Sales） 被顧客稱贊為干凈整潔的工廠，樂於下訂單，有很多人來工廠參觀學習整潔明朗的環境。

2、5S是節約家（Saving ） 降低很多不必要的材料以及工具的浪費減少「尋找」的浪費，節省很多時間，能降低工時，提高效率。

3、5S對安全有保障（Safety） 寬廣明亮，視野開闊的職場。遵守堆積限制，危險處一目瞭然。走道明確，不會造成雜亂情形而影響工作的順暢。

4、5S是標准化的推動者（Standardization）大家都正確的按照規定執行任務，程序穩定，帶來品質穩定，成本也安定。

5、5S形成職場（Satisfaction）明亮、清潔的工作場所員工動手做改善、有成就感。能造就現場全體人員進行改善的氣氛。

『伍』 5s是什麼啊

5S就是現場管理，「5S」是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是「S」，所以簡稱為「5S」，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內容的活動，稱為「5S」活動。
整理的目的是：①改善和增加作業面積；②現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；③減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；④消除管理上的混放、混料等差錯事故；⑤有利於減少庫存量，節約資金；⑥改變作風，提高工作情緒。
整頓活動的要點是：①物品擺放要有固定的地點和區域，以便於尋找，消除因混放而造成的差錯；②物品擺放地點要科學合理。例如，根據物品使用的頻率，經常使用的東西應放得近些（如放在作業區內），偶而使用或不常使用的東西則應放得遠些（如集中放在車間某處）；③物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數，擺放不同物品的區域採用不同的色彩和標記加以區別。
清掃活動的要點是：①自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；②對設備的清掃，著眼於對設備的維護保養。清掃設備要同設備的點檢結合起來，清掃即點檢；清掃設備要同時做設備的潤滑工作，清掃也是保養；③清掃也是為了改善。當清掃地面發現有飛屑和油水泄漏時，要查明原因，並採取措施加以改進
清潔活動的要點是：（1）車間環境不僅要整齊，而且要做到清潔衛生，保證工人身體健康，提高工人勞動熱情；（2）不僅物品要清潔，而且工人本身也要做到清潔，如工作服要清潔，儀表要整潔，及時理發、刮須、修指甲、洗澡等；（3）工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的「清潔」，待人要講禮貌、要尊重別人；（4）要使環境不受污染，進一步消除渾濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業病。
素養即努力提高人員的修身，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，這是「5S」活動的核心。沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，開展了也堅持不了。所以，抓「5S」活動，要始終著眼於提高人的素質。

『陸』 5S為什麼起於日本

准確的說是起源於豐田管理，在美國被發展為6S，在中國被應用是為了體現管理者的現代管理水平，最終演變為管理作秀。

『柒』 5S的起源

「5S管理」是起源於日本的一種比較優秀的質量管理方法，目前在亞洲企業中較為流行。近年來，隨著越來越多的日資、港資及台資企業的進入，「5S管理」逐漸被國人所了解。隨著中國對外開發的深入，這一管理理念將會在中國企業界，特別是製造業界紮根，並發展出中國版的「5S管理」。

「5S管理」簡介
「5S管理」的思路非常簡單樸素，它針對企業中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導從小事做起，力求使每位員工都養成事事「講究」的習慣，從而達到提高整體工作質量的目的。

5S分別是日文的第一個字母，它們的含義是：
整理（Seiri）：把工作場所內不要的東西堅決清理掉。
整頓(Seiton)：使工作場所內所有的物品保持整齊有序的狀態，並進行必要的標識。杜絕亂堆亂放、產品混淆、該找的東西找不到等無序現象的出現。

清掃(Seiso)：使工作環境及設備、儀器、工夾量具、材料等始終保持清潔的狀態。
清潔(Seiketsu)：養成堅持清潔的習慣，並輔以一定的監督檢查措施。
素養(Shitsuke)：樹立講文明、積極敬業的精神。如尊重別人、愛護公物、遵守規則、有強烈的時間觀念等。

企業推行5S管理，是指從上述五個方面進行整頓，訓練員工，強化文明生產的觀念，使得企業中每個場所的環境、每位員工的行為都能符合5S精神的要求。

從當前國內外企業推行5S管理的情況來看，其對改善生產現場環境、提升生產效率、保障產品品質、營造企業氛圍以及創建良好的企業文化等方面效果是顯著的。

5S已從最初的現場管理的方法發展成為一種企業管理的規范，行為方式和企業文化的一部分。
5S不是一種強制性的或第三方的認證，但實施的效果卻非常明顯。
其一，帶動企業整體氛圍。企業實施5S需要一種「人人積極參與，事事符合規則」的良好氛圍。這往往也是ISO9000工作的重點及難點。推行5S可以起到上述作用。這是因為，5S各要素所提出的要求都與員工的日常行為息息相關，相對來說比較容易獲得共鳴，而且執行起來難度也不大，有利於調動員工的參與感及成就感，從而更容易帶動企業的整體氛圍。

其二，體現效果，增強信心。大家知道，實施ISO9000的效果是長期性的，其效果得以體現需要有一定的潛伏期。而現場管理的效果是立竿見影的。在推行ISO9000的過程中導入5S，可以通過在短期內獲得良好的現場管理效果來增強企業上下的信心。

其三，落實5S精神是提升品質的必要途徑。5S倡導從小事做起，做每件事情都要講究，而產品質量正是與產品相關各項工作質量的總和，如果每位員工都養成做事講究的習慣，產品質量自然沒有不好的道理。反之，即使ISO9000的制度再好，沒有好的做事風格作保障，產品質量也不一定能夠得到很大提升。

『捌』 5S是哪個國家提出來的

5S是由日本1955年的2S經過30年的演化而來，第一部5S著作是1986年正式問世。從而對整個現場管理模式起到了巨大的沖擊作用，並由此掀起5S熱潮。日式企業將5S運動作為工作管理的基礎，推行各種質量管理手法。二戰後產品質量得以迅 猛提升，奠定了日本經濟大國的地位。而在日本最有名的就是豐田汽車公司倡導推行的5S活動，由於5S對塑造企業形象、降低成本、准時交貨、安全生產、高度 標准化、創造令人心怡的工作場所等現場改善方面的巨大作用，逐漸被各國管理界所認同。隨著世界經濟的發展，5S現已成為工廠管理的一股新潮流

『玖』 用200字概括5S的精髓，為什麼日本是5S而美國是7S

「5S」是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是「S」，所以簡稱為「5S」，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內容的活動，稱為「5S」活動。 「5S」活動起源於日本，並在日本企業中廣泛推行，它相當於我國企業開展的文明生產活動。「5S」活動的對象是現場的「環境」，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，並制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。「5S」活動的核心和精髓是修身，如果沒有職工隊伍修身的相應提高，「5S」活動就難以開展和堅持下去。 美日企業文化不同造成日本是5S而美國是7S，可以看出（7S理論）：
美國企業在企業管理中更注重「硬性三S」，即策略、結構、制度等，過分強調管理中的技術和理性，認為只有「硬性三S」才便於進行理性的、數學化的、合乎邏輯的、有條理的分析和研究，屬於典型的理性主義
日本企業更重視「軟性四S」 即人員、作風、技巧、最高目標，在管理中重視感情、精神，價值觀引導等因素。代表了東方的靈性主義 可以擴展開：1、自然原因：（自然條件的不同）
美國：自然條件優越，資源豐富，組織的規模經濟顯著。將物質資源和財務資源放在優先考慮地位，對人的管理習慣於從個人能力的培養和發揮出發。
日本：一個島國，自然資源匱乏，迫使他們重視他們唯一的富裕資源――人，也迫使他們依靠團結協作，降低損耗。
2、歷史原因：
美國：他們沒有什麼歷史傳統，是一個移民國家，其中多數的西歐移民是因為逃避高壓政策而來，所以害怕集權，各人都擁有獨立意識和強烈的個人主義，行為遵從自由主義。而且美國人有冒險精神和對財富的瘋狂追求（西部牛仔，淘金熱），對成功有獨特見解（信奉能力主義（每個人應該，也可以通過個人努力追求收入和地位）
日本：受歷史上的封建家族關系的影響，上級對下級就表現出家長式的統治、關懷、干預，下級表現出服從、信任、忠誠。大家族式的和睦氣氛，更多的是以國家，集體利益為重，個人服從集體。
3、文化原因：
美國：大多民眾信奉基督教。教義中有一種原罪的觀念，認為人是天生懶惰的，好逸惡勞， 所以管理要加強控制，監督。
日本：日本文化深受佛教、中國儒教、本地神道的影響，遵從儒家的"仁、義，禮、智、忠、孝、和、愛"倫理道德文化，人與人之間追求和睦相處，互助互敬。日本人信奉：愛人者，人恆愛之；敬人者，人恆敬之。講求人際之間信任、忠誠、利他。
四、美日組織文化的簡要比較：
1、基本的僱傭制度
美國：短期僱傭制（每個企業都可以根據自己的要求解聘他認為不需要的員工，並隨時補充新員工。同時，每個員工也都可以根據自己的條件，選擇更有利於自己的企業，員工流動頻率高）
日本：終身僱傭制 (主要的骨幹員工一進入企業，就一生與這個企業命運相連，沒有什麼極為特殊的原因是不能挑槽的，而且員工一旦進入企業，這個企業也必須對這個員工終身負責，不能輕易裁員，有些大企業還設立專門埋葬員工的墓地)
2、決策制度
美國：首席執行官（CEO）決定 （大量的決策是憑借CEO的能力和經驗而個人決策
這樣決策效率很高，但執行時要使員工信服和理解執行需要做大量的解釋工作，且一級一級地傳達下去也相當耗時）
日本：集體決策（先把決策下傳到最底層，徵求各個層面的意見，然後匯總反饋上來，高層對意見進行整理歸類，之後再傳下去征詢各級意見，如此上下傳達幾次以達成最後共識，再共同執行，不需要耗費時間去解釋，執行偏差率小）
3、責任制
美國：CEO得到充分授權，對企業的各方面運作都有充分的權力和責任
（這也決策機制有關。美國的CEO對企業的發展，成敗承擔主要責任，實行重賞重罰。因此他們的薪水很高，高層和低層的薪金差是日本的的很多倍）
日本：整個管理班子集體承擔責任（高層管理者一般是德高望重者，而沒有具體職責。他們的核心作用只是憑借威望來領導和威懾下屬，協調各方面工作。具體工作由下屬去做，出問題集體承擔責任，只是高層稍微多一點而已，所以企業內部各級人員的薪酬差別不是很大）
4、控制機制
日本：最高管理者對下級只要交代其企業的管理哲學與宗旨、使命、戰略方向、願景、近期的具體目標和方法，具體工作則要求下級發揮主動性和創造力和發揮團隊協作精神（柔性管理）。
美國：高層對下屬利用嚴格的明文規章制度來嚴格規范和約束下屬行為，利用頻繁考核，層層把關，控制內部績效，激勵機制來引導和控制公司正常運作（制度約束）（剛性管理）
5、員工的考評與晉升制度
美國：美國企業對員工的績效要經常考核與評估的，考評重要指標也往往也只著眼於工作實際業績與具體的業務能力，考評是與待遇掛鉤，考評結果之後就兌現獎懲。
日本：新招員工要等到5――8年才做首次主要評估，出類拔萃者才可以提升。而且考評的指標多樣化不僅注重業務，也考評人際關系，團隊精神等）
6、員工的培養及職業發展道路
美國：通常遵循比較狹窄而專業的途徑培養員工，招聘時常常不惜重金聘用「專才型」人才，對員工進行培訓，使其達到很高的專業技能，但由於是短期僱傭，一有更好發展機會，便可能離職，使公司不會太由通過自己培養出企業高層，更多是外聘
日本：企業一般不接受離職者，新進入者凡屬於可造之才通過職務輪換、鍛煉、擴充知識和閱歷，最後進入管理層。此種制度為企業塑造出 「通才型」人才。日本遵循著內部晉升制，一般不外聘高層，所以公司會花費重金來培養自己的核心骨幹
7、對員工的關懷
美國：通常會認為企業只是工作場所，以自己的勞動獲取報酬，工作只是生活的手段
組織對員工關注的也應該只是與工作有關的情況，加之美國人的個人主義作風和對人權的崇拜，所以員工生活屬於隱私，企業不得干預
日本：通常認為企業就是一個大家庭，管理者是家長，員工是成員，員工的工作，生活等一切都應在企業的關懷之內，以保證企業的和諧

『拾』 5S是什麼

5S是指整理、整頓、清掃、清潔、習慣（紀律）等五個單片語成，其日文的羅馬拼音均為S，因此簡稱「5S」。
5S定義
整 理：SEIRI 要/不要
整 頓：SEITON 定位
清 掃：SEISO 沒有垃圾和臟亂
清 潔：SEIKETSU 保持光亮和衛生
習 慣：SHITSUKE 養成紀律的習慣
根據日本勞動安全協會在1950年推行的口號是：安全始於整理、整頓，而終於整理、整頓。可見日本早期只推行5S中的整理、整頓，目的在於確保安全的作業空間，後因生產管理需求和水準的提高，另增清掃、清潔、習慣，而成為現在的5S，著眼點不限於安全，擴大到環境衛生、效率、品質、成本等方面。日本企業成功的秘訣和人民生活高水平的真諦，在於持續不斷地、有系統的全面推行生產和經營管理5S運動。
所以推行5S的時候，不可操之過急，也不要期望一次見效；它不可能在短期內獲利，而是長期投資；沒有捷徑，只有腳踏實地去做。現代化企業成功的經營告訴我們：一個組織要發展，設備一定要精密、產品要優良，而5S就更加重要。因為臟亂的工作場所，非但時間成本太高，人員安全沒保障、士氣低落，更重要的是不能製造出優良的產品，尤其是客戶下大筆訂單前，一定要求到生產現場參觀。如果未徹底推行5S，則經常臨時抱佛腳來整理，即費時又耗人力。反之實施5S的組織或辦公室，則一定到處窗明幾亮，物品放置井然有序，標識、看板、通道暢通無阻，因此可以提高組織的形象，獲得客戶的信賴，成為組織無形的寶貴資財。現今人們生活水平提高，教育水準層次高，追求美好的生活品質觀念，充滿新的價值觀。組織環境品質的好壞也成為新一代年輕人選擇工作的條件之一。因此，塑造組織明朗的工作場所，成為追求人力資源成功的對策之一。
第二章為什麼要推行5S？
根據日本企業經濟成長的經驗，大多數的組織近年來深深體會到組織升級的必要性。於是經常舉辦產業研討會、產業考察團或建立品質活動月、品質激勵獎等等，不外乎也是期望本組織能朝著高品質的目標推進。
在此，我們可以提出充分的證明，推行5S運動也能為組織帶來許多效用，請看為什麼要推行5S的最大理由。
1. 5S是無聲但最有魄力的推銷員；因為可以從客戶得到整潔工廠美譽的贊揚，獲得產品品質的信賴；
2. 5S管理法則，能吸引許多人來參觀工廠，藉此提高組織的形象；
3. 整潔的工廠，將能吸引客戶訂單的意願；
4. 在整潔的工作場所中上班的員工，都有被肯定、被贊揚的榮譽，進而促進組織團隊精神力量的提高，生產力也會提高；
5. 5S的工作場所是節約的場所，因為5S的理論是從零基管理出發的，藉以降低成本，減少浪費，減少庫存；
6. 推展5S後，跟隨減少浪費而來的是生產時間的節約，當然交貨延遲的現象也就自動消失了；
7. 建立5S的組織是明亮的、視野良好的工作場所，走道、堆積區域都標示明顯，不會違反通道原則。工作服及安全防護用具保持整齊，員工有安全、舒暢的工作環境；
8. 5S也是建立標准化的推動者，透過習慣的紀律要求，每位員工正確地執行任務，並且任何一個員工到任一個工作場所也能立即展開作業，隨時向品質零缺點目標邁進；
9. 不管任何行業展開5S管理法則推行，都會創造出令人滿意的工作場所；也能帶動全組織進行改善的氣氛；員工認為自己有示範作用，將更有改善的意願，達到全員參與工作的干勁；
10. 實施5S活動，亦能培養一批有企劃、能力，以及自主管理的幹部和員工，如上所述，實施5S的優點如此之多，當然是必須進行5S的理由。
5S改善對象及目標
實 施 項 目 改 善 對 象 目 標
整 理 空 間 清爽的工作環境
整 頓 時 間 一目瞭然的工作場所
清 掃 設 備 高效率、高品質的工作場所
清 潔 亂 源 衛生、明朗的工作場所
習 慣 紀 律 全員參與、自覺行動的習慣
第三章5S重點意義
5S的整理、整頓並非局限於：做好整理、整頓，就好了，也不是喊喊口號、貼貼公布欄、公開宣告，總而言之，它並非寫出來、喊口號來讓人看的，而是要確確實實、踏踏實實地去「做」的事。
我們要先充分了解它的基本含義後，再來確認耳熟心知的5S運動吧！
（1S）--整理
「整理」這個單詞，往往讓人誤認為把散亂各地的東西重新排列整理就「好了！OK」，其實重新排列、重新堆積整齊，只能算是「整列」，而「整理」的詳細內容應該是：
² 將需要和不需要的東西分類；
² 丟棄或處理不需要的東西；
² 管理需要的東西。
但是丟棄需要「狠心」和「魄力」，我們經常有這樣的心理和觀念：「留下以後或許有用」、「這個尾數留下等下批訂單再用」、「多買一些，急用就不用愁了」等，這些不明確或假設的心態，往往造成「空間」和「成本」的浪費。
C 錯誤的觀念導致浪費
我們先舉因錯誤導致浪費的實例，您便可以更加了解推動5S的重要性。
Ø 未經「整理」的組織，經常庫存一些長期未使用的材料，而浪費大筆的庫存資金費用；
Ø 從來不用的料架和櫃子，佔用了寶貴的空間；
Ø 倉庫里有什麼材料，我憑感覺就可以知道啦；
Ø 請的搬運人員越多，表示我公司很忙；
Ø 因缺料、機械故障，而不能如期向客戶交付產品，我們沒有辦法的啦；
Ø 先趕貨要緊，多生產一些，把不良品先挑出來，等出貨後再修理；
Ø 這個小刀傷沒關系，隨便綁貼一下就沒事了；
Ø 以前我們就是這個樣子，產品銷路不錯，客戶也沒說工廠太臟亂；
Ø 有重要客戶來參觀公司，提前動員大掃除一下，就可以給客戶留下好印象；
Ø 「喂！昨天的報告放到哪裡？」「明天我上班再拿給你，因為我要找找看。」
清理「不要」的東西，可使員工不必每天反復整理、整頓、清掃不必要的東西而形成做無聊、無價值的時間、成本、人力成本…..等浪費。
C 「要」的整理
管理「要」的東西是依據「時間性」來決定的：
要 用 的 （1）一個月內使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。
不經常使用的 （1）一個月後用的； （2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。
透過上述的分類後，如果當您在考慮擴充廠房之前，如先做好整理工作，經過時間及空間整理工作後，您一定會對廠房的容量變大而大吃一驚。所以，「整理」是5S的基礎，也是講究效率的第一步，更是「空間管理」的第一課。
（2S）--整頓
執行「整頓」的消極意義為防止缺料、缺零件，其積極意義則為「控制庫存」，防止資金積壓。
整頓是放置物品標准化，使任何人立即能找到所需要的東西，減少「尋找」時間上的浪費，也就是將物品，按「定點」、「定位」、「定量」三原則規范化，使工作效率、工作品質、材料控製成本上，達到最大的效益。
（3S）--清掃
產品品質的優或差與組織的清潔有著相當密切的關系，在一般的印象中，「清掃」就是用掃把掃掃地、用抹布擦拭機器即可。其實，真正的「清掃」應是除了包括上述的最基本動作之外，工作場所的地面、牆壁、天花板以及日光燈的內側均要清洗干凈，除了能消除污穢，確保員工的健康、安全衛生外，還能早期發現設備的異常、松動等，以達到全員預防保養的目的，藉以提高工作效益、降低成本，使設備永遠維持在最佳的運轉狀態下，進而生產出良好品質的產品。
（4S）--清潔
「清潔」與前面所述的整理、整頓、清掃的3個S略微不同。3S是行動，清潔並不「表面行動」，而是表示了「結果」的狀態。它當然與整理、整頓有關，但以與清掃的關系最為密切。為機器、設備清除油垢、塵埃，謂之清掃，而「長期保持」這種狀態就是「清潔」，將設備「漏水、漏油」現象設法找出原因，徹底解決，這也是「清潔」，是根除不良和臟亂的源頭。因此，「清潔」是具有「追根究底」的科學精神，大事從小事做起，創造一個無污染、無垃圾的工作環境。
（5S）--習慣、紀律
5個S—整理、整頓、清掃、清潔、習慣，在推行5S運動中都很重要，但是我們認為其中最重要算是「習慣」。5S實際上是日常習慣的事，也不是靠一個人做就可以的，而是需要親身去體會實行，由內心裡得到認同的觀念。因為自己的疏忽，會給別人帶來不便、損失，所以養成習慣、確實自覺遵守紀律的事情，就是「習慣」。
以中國人對於各種活動的態度都有「三分鍾熱度」、「虎頭蛇尾」的狀況，如何讓5S活動養成習慣，持續不斷地、全面徹底地進行，就必須從「紀律」管理著手，從心裡自然流露出來的「必須」的心態去實行，才是成功的要素。
C 大家都養成遵守紀律的好習慣，成為一個高尚的人！
第四章 整理、整頓的精神及重要性
4.1前言
組織是人、事、物的結合體，既然是結合體，就表示彼此之間有交集的存在，也有空集合的存在。
交集表示彼此之間有掛鉤，有掛鉤表示有關心，然而這種關心，往往會出於本位，而產生重復。
而空集合，則易產生一種三不管的地帶。
既有三不管又有重復，一般組織在管理上，自然會有很多不合理的存在，這種不合理，就是我們要清除的現象，也就是組織要實施整理、整頓的方向。
4.2推動整理、整頓的動機—[質量、成本、人性]的追求
4.2.1整理、整頓是現代化工廠管理的起步
l 國際化、自由化、趨勢的事實；
l 組織面對種種沖擊以及客觀環境的需要，經營管理者已了解到一個事實；
一追求機會利潤的時代已經逐漸遠去。
l 莊敬自強之道唯有加強[管理]。除非組織有合理化的[管理]，否則只有步上被淘汰這條道路；
l [管理]內容包羅萬象，行動方案更是數以千計，招式之多令人眼花繚亂無所適從，究竟應從何處下手較易得到事半功倍的效果；
l 最簡單、最有效也是最容易，但為一般組織所疏忽的就是管理的起步。
4.2.2整理、整頓是組織舒適化的捷徑
l 人性管理的追求；
l 塑造[質感]的工作氣氛。
4.2.3整理、整頓與組織形象
l 一般被認為高水準的組織必定是重視整齊清潔，觀瞻良好的組織；
l 整理、整頓、清掃徹底實行才能使組織具有寬敞而明亮的空間；
l 顧客對於明凈亮麗的組織寄以無限的信賴；
l 工作環境的良好將是求職者無比的嚮往，人才將以能為高水準的組織服務為榮；
l 總之，整理、整頓、清掃是成為高水準、高效率的開端及重要手段。
4.2.4忽視整理、整頓是低效率的代名詞
（a） 浪費的溫床
l 整理、整頓、清潔雜亂的組織，很多浪費的地方不易被發現，隱藏的損失不易被察覺，造成很多浪費的溫床；
l 就好像在不知不覺中一捆一捆的鈔票不翼而飛。
（b） 事故災害等安全上的罪魁禍首
l 工作傷害肇因以工作環境及個人的工作習慣為主；
l 工作災害如火災，起因於工作環境的未合理整備。
（c） 低效率的象徽
l 忽視整理、整頓員工從事過多的搬運，尋找重復的動作，大大降低生產效率；
l 在零亂不堪、布滿灰塵的組織不可能生產出好的質量。
4.2.5追求組織管理的綜合效果
l 提高士氣；
l 質量穩定；
l 設備維護；
l 提高安全性；
l 提高效率。
4.3整理整頓的意義
4.3.1定義
所謂的整理，就是把不必要的東西處理掉，也就是將有用的東西和沒有用的東西，明顯的分開，同時可將沒有用的東西盡快的處理或廢棄。
換句話說，整理的目的，就是在排除管理上的浪費，像資源利用的浪費；空間閑置的浪費；容器利用的浪費；貨架空置的浪費；在製品、原材料、次品過多的浪費等。
整頓就是消除無謂的尋找，既縮短准備的時間，隨時保持立即可取的狀態。
整頓的目的也就是替物品找到一個固定的家，待需要的時候，能隨心所欲的取用，而這一個家是符合安全、質量、效率等要求。
4.3.2同義活動
（a） 5S+1+1+1
l 整理（Seiri）區分要與不要的東西，不要的丟棄；
l 整頓（Seiton）需要時立即可使用的狀態；
l 清掃（Seiso）消除灰塵、雜亂、果物等保持清潔；
l 清潔（Seiketsu）保持衛生、美觀、無公害的狀態；
l 修身（Shitsuke）有禮貌、有教養、遵守規律、規則；
l 習慣化（Shukanka）落實良好習慣；
l 認真努力（Shitsukary）全心全力做完美；
l 死為止（Shinumade）終身永恆持續。
（b） 六整（E）
l 整理 物品、機器、容器、工具量具及通道的整理；
l 整頓 定點、定位、定容、定人、定物；
l 整潔 環境、物品、機器、工具的清潔；
l 整儀 服裝儀容（制服、名牌、頭發…）；
l 整軍 工作精神效率、操作方法；
l 整員 出勤率、出席率、上下班安全。
（c） 同義活動關聯性
六 整 5 S 5 S + 1
整 理 整 理 整 理
整 頓 整 頓
整 頓 清 掃 清 掃
清 潔
整 儀 清 潔 清 潔
整 員 修 身
遵 行 習 慣 化
整 軍 認真努力
死 為 止
4.4整理、整頓的重要性
4.4.1 成為高水準組織的第一步---成為[浪費減到最小的組織]的第一步。
4.4.2 是為實現完全生產的必要手段：
整理、整頓、清掃的本身並不是一項目的，而是一種手段，是為實現[完全生產]的必要手段。組織改善的目標就是要向[完全生產]挑戰；而整理、整頓、清掃不徹底執行的話，就無法達成[完全生產]的目標，所以整理、整頓、清掃是實現[完全生產]目標的必要手段。
*完全生產的目標 ：（a）零災害、零事故；
（b）零不良、零抱怨；
（c）准備時間不超過十分鍾；
（d） 推行一人多機（提高生產效率）；
（e） 最少的半成品、庫存品；
（f） 節省資源及能源。
第五章 5S導入的演變
任何組織導入5S要有先決的認識：（一）5S活動必須以潛移默化去運作方能成功，才能長久，否則存在著「三分鍾熱度」就會半路夭折；（二）5S推動跟任何一個管理制度一樣，必須是要符合「國情」的，不能以別人可以容易達成，我們就一樣畫葫蘆的沿用，結果只能是失敗，它必須是隨時修正，找出最適合自己的方法再實施。
5S是一種長期執行的運動，在以下幾種情況下導入，其成功率較高。
一. 組織業務擴充、搬遷新廠房或調整工作場所時
這種時機要事先規劃、教育訓練，硬體部分在設計時就應考慮環境容易維護和區域規劃，當人員進入時，即能遵守新環境的規則。
二. 新產品、新技術、新設備、新管理引進的時候
在一個墨守成規的環境里，忽然要改變一些習慣，必然會引起「守成」員工的對抗，如果不及時導入5S的觀念和行動，則達不到引進的目的，所以必須及時導入。
三. 新年度開始之際
每年除舊布新、大掃除的時候，全面開展5S活動，順便宣布新年度的5S運動計劃，能夠使大部分的員工所接受。
第六章 5S要由上司關心做起
5S活動在推動前期是由上而下的手段，首先要面對的是組織的主管幹部。如果得不到部門主管、幹部的共識、支持，就不會產生全員參與的境界，活動就不可能正常開展，所以「幹部的心理建設」是非常重要的一環。
1. 要拋棄馬馬虎虎的習慣：「這樣就好了！」，「隨隨便便！」，「以後再說吧！」等等的壞習氣；
2. 思想觀念要「革心」，「脫掉」舊習慣
要接受新觀念的時候，任何人都會碰到與舊用觀念的內心的沖突和判斷。不把舊習「脫掉」是永遠容納不進新的觀念的。
3. 以身作則，事事帶頭
幹部在組織中是眾人矚目的人物，任何的言行都呈現在部屬的面前。「言教不如身教」及為感化人心的最好的方法之一。
4. 根除「只說不做」的心態
5S活動是一種「身體力行」的活動，幹部如果只是用權勢發號命令而不動手做，恐很難令部屬信服。所以執行5S活動時，除了要「說」之外更要「動手去做」，有了示範對象，自然就沒有任何不做的借口了。
5. 要有「繼功」、「恆心」、「沒有回頭路」
做了5S活動，是不能走回頭路，必須要不停的進行檢查、檢討和改善，耐心地教誨每一個人養成習慣。
第七章 5S推動辦法
掌握了適當的時機，將是踏上成功的第一步，推行5S運動須要有八個步驟和四個原則漸次進行。
（步驟一）經營
決策的導入
l 組織全員由高層主管至一般員工全部參加，不能有任何例外！
（步驟二）觀念宣導
透過教育訓練的方法，進行工作方法的灌輸。
（1） 5S教育訓練計劃
l 聘請專家授課，建立幹部心理建設；
l 設定課程計劃及出勤記錄；
l 高層主管最好列席全部上課；
l 順道建立內部師資，以單位主管為優先甄選對象。
（2） 成立推動機構
推動委員會組織細則：
1. 主任委員二年一任，由組織指派；
2. 總幹事、委員半年一任；
3. 總幹事採用組閣式，由委員選舉產生；
4. 各部門主管必須參加；
5. 各部門未參加過者，優先推派；
6. 離任委員有業績者，皆列入榮譽委員；
7. 每周定期開會一次，每次一小時；
8. 遲到、缺席者均處予罰金，為開會基金。
列題；XX 組織 5S推行委員會組織圖
主任委員
總 經 理

總幹事
經 理

委員 委員 委員 委員 委員 委員
倉 總 采 品 制 I
儲 務 購 質 造 E
部 部 部 部 部 部
門 門 門 門 門 門

成立各級推行委員會的要點：
l 設定組織章程，執行細則及委員的產生；
l 依委員的專長做任務編組；
l 擬訂「推動時間表」；
l 開展正常的、持續不斷地推行工作。
（3） 文宣計劃
l 大力開展5S的各種形式的宣傳、教育活動；
l 設置必要的工具和看板，便於開展5S活動；
l 保存好原始記錄（數據或圖片等），便於對照和改善；
l 組織向本單位或外單位5S推行好的樣板學習。
列 題： 要與不要清單表

單 位 填表日期： 年 月 日
類 別 機器 模具 原料 半成品 成品 文具 報表 科技 櫥櫃 料架 容器 文件檔案
項次 規 格 數量 分類 理 由 價 格 初 審 復 審 核 准 區 域 備 注

附表 1. 本表由各組織主管填寫；2. 確認由下向上分級審核；3. 審批確認後，由執行人根據本表進行處理。 說明 1. 請以代號和√方式填表；2. 代號按本組織XX-XX規定；3. 物品按A：報廢B：一月內用C：一月後使用。
核准人： 復審人： 初審人： 填報人：
（步驟三）附表

（步驟三）「要」和「不要」分類
l 由課、組長針對所轄區域的庫存、設備、空間做盤點，並區分其「要」和「不要」；
l 掌握時機推動（本文第五章開始已述，略）；
l 分類如下：詳見附表
（1） 庫存：原物料、零件、半成品、成品；
（2） 設備：機械、設備、工具、量具、模具等；
（3） 空間：櫃架、桌椅、儲物箱等。
l 處置與討論：
（1） 經常使用，一個月以內使用，放置工作場所；
（2） 一個月以後要用，放暫放區或固定區；
（3） 「不要」項目經判定後，集中報廢或拍賣；
（4） 成立專案小組處理「不要」的設備或物料。
l 建檔：將此步驟決定的全過程和判定原則進行資料建檔做為編定「標准書」的依據，附：標准書樣板
地 點 內 容 時 間 負 責 人
地 面 （1） 將銅加工碎屑予以回收；（2） 將垃圾雜物送往指定地點；（3） 加工的本體掉地及時拾起；（4） 污穢應即擦拭除去；（5） 區域線不使脫落或弄臟。
（步驟四）區域規劃，建立標准書
盤點後的東西按類別做定點、定位、定量的規定。
（1） 區域規劃
l 製作組織工作場所的平面圖，標示部門位置，並列出面積，公布於各區域明顯地方；
l 標示盤點後的物料，設置看板，配合顏色管理達到目視管理的目標；
l 地面標線作業，依區域圖進行定點、定位、定量標示。
（2） 視察
l 由5S委員會及高層主管至全組織視察，並記錄「改善追蹤單」（見表2）；
l 由視察措施，來做為初級階段的標准書和改善追蹤，使活動帶入熱身階段。
（3） 改善（紅單）制定
l 利用紅單來完成整理、整頓的工作執行；
l 改善工作由各級主管自主推行；
l 建議格式如（表3、表4）。
（4） 建立示範區
l 選定易改善部門，率先做榜樣來示範，以做部門觀摩；
l 部門內也可由某個人做模範，給本部門其他人效仿。
由部門主管自己做起效果最佳。

表2：5S運動改善記錄表
責任單位 改 善 內 容 改善期限 備 注
制一B組 1. 轉產後原工件仍放置現場，請立即向倉庫辦理退料；2. 5隻無用料桶請迅速處理；3. 三號機床電動機積銅屑太多，請清掃。 4月5日立即立即
制動D組 1. Z15號機漏油嚴重，聯系工務組迅速解決；2. A5通道堆積料桶妨礙運行，請合理規劃物料存區。 4月8日4月9日
品檢組 1.張小五上班時吃東西污染產品，請教育並按章處罰。 4月5日
開 單 日 期：02年4月4日 開 單 部 門：管理部
改 善 負 責 人：制一課長 開 單 人：經理
表3：環境改善紅單
編號： 年 月 日 表4：關心您提醒您
填 單 人 我有話要說
責任單位 日 期
貼示地點 責任單位
改 善 事 項 貼示地點
未定位 不清潔 檢查項目
未區分 不安全 說 明
未定量 不需要 加點 扣點
改 善 期 限 日內 改善期限
註：表3在初期使用，表4經修改後使用，均一式二聯。
（5） 編制「環境標准書」
l 環境標准書是活動推展的「規則」，必須明確具體的內容，分門別類制定；
l 制定時需5S委員會的成員參與，並報其備案…….
<步驟五>檢討
透過值星制度的實施來執行紅單作業，將整理、整頓的工作落實，並在每周「值星會議」中提出討論，以確定整理和整頓工作的效果。
<步驟六>看板的製作
依現場整理、整頓的需要做下列看板：
l 公布欄：給5S委員會一個園地，是5S委員會活動信息發布的管道，也是員工對公司反應的表現；
l 生產顯示：利用圖表使每日生產狀況讓員工都知道，作為努力的目標；
l 生產管理看板：讓現場管理者與員工，一目瞭然的知道現在生產哪些東西？數量多少？還差目標多少？如何努力？如何改善？問題出在那裡？
l 工具板：工具集中管理才不致無定點、定位而浪費時間尋找和丟失；
l 模具板：將模具放置於機台最近的距離、並標示分類，將取放的時間減少，並節約時間尋找；
l 標示板：將倉庫物料存放位置明顯依區域、類別製作成大看板，讓使用者明了，避免重復尋找的時間；
l 標語：以生動的語言、活潑的漫畫，切合5S運動的主題製作標語，來引起全公司的關注和參與，協助提高活動的鼓動性。
<步驟七>獎懲辦法擬定
執行整理、整頓進行紅單作業時，辦法的制定要以「榮譽」和「自動自覺」的原則來執行，效果較佳。
l 評分辦法：針對部門人數、場所面積等特性制定評分辦法；
l 獎懲辦法：以評分的結果選出第一名授予紅旗一面並張示。
最後一名發給黑旗一面張示並義務勞動一個月。
*提示---獎懲辦法可依據公司的管理和文化不同而異。
<步驟八>檢討、修正、持續執行
l 排輪值表、貼紅單；
l 5S委員持續擴大運動的層面；
l 每周定期開會討論，不能間斷；
l 不斷要求、宣導；
l 高層主管不定期列席開會；
l 進行評分執行獎懲辦法；
l 環境標准書隨時修改，配合改善進度力求合適合宜；
l 觀摩檢討：部門之間相互觀摩、到5S活動開展有成就的企業觀摩，驗證自己的實施效果；
l 舉辦成果驗收活動，請公司、機關主管、專家進行成果評價，來達到全體員工成就感的認同和提高執行的信心。
推行5S是一條漫長的道路，絕不是短期能看到實際成果，就算經過一段時間達到預定的目標後，能夠持之以恆維持成果，再創更高的境界，都是值得投入5S活動行列的朋友深思的問題。
管理學家對於人類從事企業工作，提出了一項「人類五大需求」的理論：生理需求、安全需求、社會需求、被尊重需求、自我實現需求，可以作為我們參考來溶入5S活動的運作。
管理者在推行5S時，必須去尋找公司管理文化里能引起員工「參與的誘因」在那裡？從引導的層面去製造「參與的動機」。
在此，我們認為管理者必須要有幾點應知：
l 人是不可思議的，就算在非常惡劣的環境中工作，習慣了也能視而無睹的繼續工作，如：公廁管理員，能在廁所中喝茶吃飯；
l 管理者也經常犯下不好的習慣：用自我辯護來解決問題，例如：到別人的工廠參觀回來，就說：「我們公司的廠房太舊了，要做到像他們那樣，是不可能的……」、「做到那樣的境界，要化多少錢啊？」「不可能….」等等；
l 中國人都有容易滿足和不求完善的心態，往往「懶」勁作怪不求上進。
這些都是推行5S的致命傷，都是「守舊」、「習慣」，當然，管理者沒認識到，就別說推動了。