新加坡的國企有哪些

『壹』 成立一家新加坡公司對於國有企業的好處是

成立一家新加坡公司，對國有企業是有很多好處的，首先在新加坡成立分公司，或者是當地的企業能夠順利的開展新加坡的業務。

『貳』 新加坡的國企改革經驗對中國有用嗎

中國國有企業改革的新一輪頂層設計即將出台。當前坊間流行的猜測是，政府將以新加坡淡馬錫模式對國企進行改革，於是國內輿論對淡馬錫模式的關注再次升溫。

其實淡馬錫模式進入學界與決策界視野久矣，但如何正確理解卻是問題所在，這需要回溯淡馬錫模式誕生的歷史條件、該模式的當前特徵，以及它所折射的新加坡國有資產經營管理模式的大環境與大背景。

一

新加坡從1965年獨立之初就走上了國家主導經濟發展的道路。在獨立後初期，政府主導的側重發展勞動密集型製造業的模式，一直是主要的經濟戰略。這項戰略為新加坡提供了亟需的就業機會。政府創辦的國有企業，也一度成為新加坡的核心國際競爭力所在。國有產業不斷經歷轉型，從最初的造船業、交通運輸業，發展到後來的石油化工與高科技產業，一直是新加坡經濟的中流砥柱。

到了1970年代中期，國有企業的數量日益增多，對其進行管理的任務也變得愈加復雜繁重。於是在1974年，新加坡決定由財政部組建一家專門經營管理各類國有資本的資產運營與管理公司，淡馬錫控股公司因而成立(「淡馬錫」一詞是新加坡的古稱)。後來，淡馬錫成為新加坡最大的國有投資控股公司。

淡馬錫持有並管理旗下企業的投資，為新加坡政府的長遠利益服務。新加坡政府對其賦予的職責是：「通過有效監督和商業性戰略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經濟發展做出貢獻」。

它旗下是一個巨大的企業聯合體，涉及各種產業領域，其中大多數是新加坡的核心企業，主導著該國的經濟命脈。據報道，目前淡馬錫以控股方式管理著23家國聯企業(政府控股公司控股、參股的企業)，包括14家獨資公司、7家上市公司和兩家有限責任公司，下屬各類大小企業約2000多家，總資產超過420億美元，佔新加坡GDP的8%左右。

必須非常明確的是，淡馬錫在法律上是一個企業，而不是政府機構，是私人領域的法人，而不是公共領域的管理者。

所有權與經營權的分離，正是淡馬錫模式的精髓所在。新加坡財政部持有淡馬錫100%的股權，財政部投資司負責監督淡馬錫的運營，對於一些重大的決策，淡馬錫必須聽取新加坡財政部的意見。淡馬錫每年在從下屬公司獲得紅利的同時，也將50%的利潤上繳給財政部。但是在通常情況下，淡馬錫擁有完全的經營自主權。

二

在內部公司治理方面，淡馬錫也反映了新加坡國有企業的典型樣態。財政部是國有資產的最高所有者，其內部的董事任命委員會掌握淡馬錫的人事權。但財政部對淡馬錫公司治理的干預非常有限，只是任命公司主席和董事，審閱每年的財務報告，在必要的時候召集會議討論公司績效和重大計劃，並在淡馬錫並購或出售在國聯公司中的股份時參與，以這些途徑來確保國有資產的保值增值。除此之外，淡馬錫的日常經營完全由其自主。

與此類似，淡馬錫與其旗下企業的關系也是如此，不直接介入其經營決策，只是通過董事會來對其進行管理。旗下企業的日常投資經營活動由其自身的團隊負責，淡馬錫只對旗下企業通過商業化運作和價值化管理兩大標准進行控制。

在國有資產經營方面，淡馬錫遵循市場化原則和股東收益最大化目標，投資風格積極而穩健，確保了新加坡國有資產的保值增值。淡馬錫在新加坡國內和全球范圍內進行投資，投資地域和投資行業都遵循風險分散原則，以確保合理的利潤。

就公司內部機構設置而言，淡馬錫董事會下設常務委員會、審核委員會及領導力發展和薪酬委員會三個專門委員會，其中獨立董事占絕大多數，以保證董事會的獨立性。董事會與經營層分設，高級經理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對其進行考核和監督，股東委派的董事履行監督作用。政府任命的董事、獨立董事、經理人之間分工明確，職權清晰，確保董事會的公正與效率。很明顯，董事會的設立使國家作為所有者的地位清晰化，從而避免了角色虛化所可能導致的過度干預問題，起到了阻斷政府不當介入的作用。

雖然在某種意義上，淡馬錫是新加坡實現國家戰略的一個工具，但是公司並不完全是政府的附屬物，並未因承擔政府職能與意圖而失去靈活性。投資主體與決策主體分離，使淡馬錫在承擔國家賦予使命的同時，不像有的國家的國有企業那樣陷入僵化低效的泥潭。

淡馬錫雖然是國企，但不享受特殊保護和優待，而是必須參與激烈的市場競爭，這也是它區別於有些國家國企的重要特徵。同時，高效的內部法人治理結構保證了它所管理的國有資產的運營效率。淡馬錫作為國有公司，實現了非凡的經營業績，在全球享有盛名，構成了一個獨特的國有企業經營管理框架，這的確是值得其他國家學習的。

三

從大的角度看，淡馬錫只是新加坡國有資產投資管理制度最成功的樣本之一。一直以來，國有經濟在新加坡經濟中扮演著舉足輕重的作用，而新加坡也形成了具有自身特色的國有資產監督與管理制度。

當前的新加坡的國有資產管理體制分為三個層次，分別是政府部門、法定機構和政府控股公司，以及國聯企業。

法定機構和政府控股公司按照政府經濟戰略，具體實施經營活動，指導國聯公司的經營。政府主要以股份形式對國有資產進行經營管理，以各種方式保持在國聯公司中的控股地位。國家以股東身份行使國有資產的所有權，通過任免董事長、董事以及同企業簽訂計劃合同等方式來主導企業發展方向。

顯然，國有企業如果採取政企合一的方式，由政府部門直接運營，則政府行政職能與企業功能通常難以界分清楚，政府是制定法律與政策的「裁判員」，又直接是負責企業運營的「運動員」，顯然會產生各種尋租腐敗問題。因此，勢必要把兩種職能分開。政府控股公司是作為獨立法人出現的，擁有投資經營決策的完全的自主權。也只有在把兩種職能分開之後，企業才能不再依賴政府，直接參與到激烈的市場競爭中去發展壯大自身，這正是新加坡國資管理模式的核心所在。

新加坡財政部門設有董事咨詢與委任會議，由其任命和罷免控股公司的董事會成員。董事會成員並不直接參與國聯企業的日常經營活動，而是由專門聘請的職業經理人負責。政府控股公司是國家作為資產所有者的代理人，通過控股權管理國有企業，但具體的國有資本運營完全以市場化方式進行。與私人企業相比，政府控股公司不享受任何特殊待遇或保護，必須在市場和法治環境中與其他企業平等競爭，以利益最大化為目標，以專業方式經營管理。在另一層面，政府控股公司對於旗下企業的日常運營也不過度干涉，下屬企業是擁有自主經營權的市場化主體。

在新加坡，政府與市場職能得到了充分的釐清，政府對控股公司的管理主要在人事權和收益分配權上。政府派出的代表擔任政府控股公司董事會的董事，代表政府行使資產管理職能，重大的經營活動要受到政府的掌控，但是監督權和管理權是分離的，政府並不直接干預企業的日常經營活動，鼓勵企業採取市場化的冒險性經營行動。

同時，新加坡對國資管理的外部監督機制非常強大高效。在國有資產監督管理方面，既有行政主管部門監管、審計監管和議會監管，也有完善的企業內部監督管理機制。在懲治腐敗方面，新加坡的法治非常嚴格，在國企管理領域也不例外。在政府控股公司中工作的公務人員的活動要受到反貪機構的嚴格監控。

另外，政府鼓勵新聞媒體對侵吞國有資產等貪污腐敗嫌疑進行嚴格的監督。報紙、電視台等機構會頻繁報道國聯企業的日常經營與動向，使其一切行為都暴露在陽光之下。新加坡政府還規定，任何機構和個人只需花費5新元，就可以在注冊局調閱任何一家國企的資產管理信息資料。這正是發揮政府和公民社會兩方面的作用來保證國有資產管理者的清廉。正是在這些制度的保障下，幾十年來，淡馬錫等新加坡政府控股公司所經營的國有資產沒有流失，而是不斷增長，與此同時還打造了一批具有國際競爭力的全球性企業。

總體上看，新加坡的國有資產管理體制的層級性強，相互制衡色彩明顯，整個國資管理運行過程都在嚴格的法治軌道上運行，遵循明確的規則，同時受到來自政府、行業內部、媒體和社會公眾的嚴格監督管理。新加坡的國有企業遵循現代企業制度，內部治理機制完善。經理人在聘任機制和薪酬待遇等方面實行市場化安排，但同時受到法治的制約以解決「委託-代理」問題，實現了激勵與約束的統一。股東、管理層、職工、獨立董事以及其他利益相關者形成了合理的權力安排架構，企業既對股東負責，也承擔必要的社會責任，這對許多承載著大眾期待和公共利益的國有企業來說尤其重要。正是這些制度的結合確保了新加坡國有資產管理的成功。

所以，深入研究新加坡模式，的確有助於中國國有資產管理體制的創新。但前提是中國從新加坡經歷中提取和吸收正確的教訓，比如尊重市場、釐清政府與企業角色等等，同時應充分考慮到兩國整體環境的巨大不同和制度移植的困難性，認識到成功的借鑒不僅是借鑒技術化的機制設計，更重要的是學習新加坡系統性的市場經濟與法治制度。

『叄』 新加坡CapitaMall私人的還是國有企業

作為一家資本市場公開IPO、合規的香港聯合交易所上市公司，我們的具體分析企業股權結構，因此，Capitamall不是簡單的私人企業，當然，更不是傳統意思說的所謂國有企業。我想，不妨以「混合所有制企業」去定義。

Capitamall是凱德中國負責大中華區（管理區域包括部分日本、香港、越南以及印度的工業地產項目，同時，覆蓋馬來西亞全境業務）的房地產金融、商業地產開發建設和物業運營和管理的凱德商用旗下，凱德商用旗下總共三套馬車（下圖所示）。

『肆』 有誰知道贊助新加坡SM2計劃的七大新加坡國企是哪7個公司

新加坡航空公司
星展銀行
海皇輪船
吉寶企業
勝科工業
新加坡港務集團
新加坡電信

『伍』 新加坡,豐益國際集團,是新加坡國有企業嗎

2006年5月，美國CVC（花旗集團與亞太企業投資管理公司共同成立的投資管理公司）收購中國紙業龍頭企業晨鳴紙業集團。生產妮維雅的德國公司拜爾斯多夫(Beiersdorf)公司欲以近20億元價格收購國內最大的洗護發企業---絲寶集團旗下舒蕾、風影、順爽和美濤四大護發品牌。生產力士，清揚的聯合利華收購中華牙膏。擁有雷達，威猛先生，佳麗，碧麗珠的美國庄臣收購美加凈。現在雖然被贖回，可是美加凈的市場份額已經不如當年。擁有歐萊雅，卡尼爾，羽西，蘭蔻，碧歐泉，植村秀，GIORGIO ARMANI，薇姿，理膚泉，美奇絲等國際品牌的法國歐萊雅收購小護士。擁有強生，Clear Clean 露得清嬌爽，邦迪，泰諾，派瑞松，達克寧，安樂士等諸多品牌的強生公司收購大寶集團。擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名電器和炊具品牌的法國SEB收購上海「紅心」和浙江「蘇泊爾」美國吉列公司收購中國電池第一品牌「南孚」法國達能收購娃哈哈，樂百氏，上海梅林正廣和，武漢東西湖啤酒，並參股匯源，光明，蒙牛。擁有百威品牌的美國AB公司哈啤，並計劃收購青島啤酒，蘇格蘭紐卡斯爾集團收購重慶啤酒，比利時英博啤酒集團福建雪津啤酒集團，香港華潤公司並購四川藍劍啤酒公司，英博參股燕京啤酒。英國Diageo酒業收購四川水井坊。高盛投資公司收購雙匯，雨潤，太子奶，碧桂園。瑞士Holcim，，摩根士丹利，愛爾蘭的CRH，摩根士丹利聯合鼎暉投資，分別收購了華新、海螺、亞泰、山水國內四大水泥品牌。法國聖戈班全資收購徐州鋼鐵總廠，阿塞洛米塔爾收購包鋼，美國凱雷並購江都鋼管。法國米其林收購我國最大的輪胎製造企業海輪胎集團股份有限公司，佳通輪胎收購東樺輪胎。美國柯達收購樂凱。Torrington收購無錫軸承、舍弗勒收購西北富安捷軸承，美國TIMKEN（世界第三，美國第一SKF軸承）收購煙台軸承，德國FAG公司收購寧夏西北軸承。ABB收購合肥變壓器廠，日本東芝收購常州變壓器廠。英國伯頓收購大連電機廠，西門子收購錦西化機，德國博世無錫威孚，美國農機大鱷約翰迪爾公司收購佳木斯聯合收割機廠，美國國際煤礦機械集團雞西煤機和佳煤機，瑞典阿特拉斯公司收購沈陽鑿岩機廠。世界上最大的跨國工程機械公司美國卡特彼勒山工機械，柳工、和廈工。美國漢鼎並購玉柴工程機械，美國凱雷公司收購中國工程機械行業最大的企業徐工集團。蒂森克虜伯公司收購天潤曲軸（威海） 法國蘇伊士集團收購常州水處理公司，法國通用水務公司收購上海自來水浦東公司。ADM、邦基、嘉吉、路易達孚四大跨國公司壟斷了中國80%的進口大豆貨源。外資零售業佔領了中66%的市場，中國的世紀聯華，大商勉強存活。外資快遞佔領中國20%的市場，10年內將達到80%。四大國際會計師事務所「幾乎壟斷了我國海外上市企業的全部審計業務……大量國家重要信息已處於開放狀態，國家安全令人擔憂」。五大國有商業銀行中，四家已成為合資銀行，外資股權接近25%上限。通用、福特等６家巨型跨國公司和相對獨立的本田、標致－雪鐵龍以及寶馬公司在我國都找到了合作夥伴，並且已經控制了９５％以上的市場益海嘉里集團是新加坡豐益國際有限公司在華投資的以糧油加工、油脂化工、倉儲物流、內外貿易為主的多元化企業集團，也是國內最大的糧油加工集團，旗下擁有「金龍魚」、「口福」、「胡姬花」等多個著名品牌。佔領了中國食用油一半的市場。福臨門，魯花等中國品牌都有外資的參股和介入。近期，民族品牌青島啤酒被日本購買股分19.9%，真擔心，不遠的將來，我們的民族品牌就會消

『陸』 新加坡國企模式被中國復制 什麼是淡馬錫模式

淡馬錫模式

淡馬錫模式就是淡馬錫控股公司的經營方式。這種經營方式是以客戶為導向，批量處理中小企業貸款擔保申請、審批、放貸及風險控制，即建立「信貸工廠」提供中小企業融資。淡馬錫公司有著優質的治理模式，擁有淡馬錫100%所有權的新加坡在公司內部起的作用很小，真正起到關鍵作用的是公司特殊的董事會構成，分層遞進的控制方式和有效的約束機制。

『柒』 新加坡建築公司

坑人吧我就在那裡什麼他媽的工司還說好，經理不是田建傑老闆不是烏總嗎在這里騙人，拿人不當人看想去的去了就知道我說的對不對了

『捌』 淡馬錫是新加坡的國企嗎

是啊，隸屬於新加坡財政部，現任CEO何靜，是新加坡總理李顯龍的妻子

『玖』 以新加坡方式改革中國國企 包括央企和軍工嗎

能按照一個幼兒園的方式去改革清華、北大嗎？
一個只有300多萬人口的國家，發展得再好，對於中國這個10幾億人口的大國來說也沒什麼意義呀

還有問題的話歡迎追問

『拾』 新加坡立國後改革的背景

三中全會之後,國企改革成為經濟體制改革的「重頭戲」,截至目前,已有16個省份出台國企改革方案。對國有經濟居主導地位的我國而言,國企改革牽一發而動全身,不能不慎重謀劃。國企改革的核心和重點是什麼?究竟是所有制重要,還是經營管理體制重要?提了這么多年的政企分開,如何才能真正實現?這些都是我們在設計改革方案和制定實施策略中亟待解決的問題。新加坡的國企改革被公認是世界上比較成功的模式,過去我們已經從中借鑒良多。在國企改革再出發的今天,重新梳理並總結其成功經驗、做法,相信對我們仍然具有很強的借鑒和啟示意義。

新加坡國有企業改革採取了部分私有化的模式,政府在國有企業中同時兼具管理者與股東身份。為使這兩種身份被有效「隔離」,新加坡建立了以淡馬錫為代表的國有控股公司這一平台,並對國有企業採取了「政府——國有控股公司——政聯公司」(「國有控股公司」類似於我國提出的「國有資本運營公司」,「政聯公司」即新加坡的國有企業——編者注)的三級管理模式。該模式之精髓在於將政府定位為一個「無為而治」的投資者,不介入國有控股公司的經營管理,同時保障國有控股公司的獨立性與自主性,促使其代表政府股東積極行使對政聯公司的股東權益。
三中全會《決定》正式提出了「改革國有資本授權經營體制,組建若干國有資本運營公司」的構想,希望通過國有資本運營公司的市場化運作以提升國有資本的運營效率。由於《決定》只是提出建立「國有資本運營公司」的基本思路,並無具體的制度安排,因而實有必要積極探求、比較、分析域外成熟的制度經驗,並在此基礎上結合我國的特定國情進行制度構建。在新加坡,以淡馬錫控股有限公司為代表的國有控股公司(新加坡《憲法》稱為「政府公司」)是國有企業經營管理體制中極為重要的組成部分。國有控股公司的成功運作,不僅對於新加坡國有企業,甚至對於新加坡整體經濟的發展都起到了極大的推動作用。通過解讀新加坡國有控股公司的制度設計以及其面臨的挑戰,可為今後我國國有資本運營公司的制度構建提供參考。
「管理觀」與「所有權觀」之爭
與其他國家國有企業的發展一樣,新加坡國有企業的發展歷程也並非一帆風順。1985年左右,新加坡突然出現經濟衰退,揭示了國有企業的制度不足,如僵化、高成本以及數量和規模增加所帶來的復雜性。在西方以英國為代表的各國紛紛展開了國有企業的私有化運動。受此影響,加上國內經濟自身的衰退,新加坡政府也開始反思自身與國有企業的關系。在如何改革國有企業問題上,理論界出現了關於公有與私有的「管理觀」與「所有權觀」之爭。其中,「管理觀」認為,「競爭」而非「所有」才是高效率的關鍵。與此相反,「所有權觀」或「政治觀」則認為,國有企業本質上是低效的,因為政府追求額外的目的,並與利潤最大化相違背,而這種政治介人歪曲了國有企業管理者的目標和所面臨的限制。實際上對於私有化是否是提高國有企業經營效益的必須要素,並無一個定論。支持者認為私有化對於國有企業經營業績的提升是必然的,但也有人認為,較少的管理,如放鬆管制、增強競爭、運用績效管理合同等規范化的方法可以代替私有化,從而有效地提升國有企業的經營效率,因而,私有化不是唯一對國有企業進行重建的有效方法。有學者在對西班牙城市交通服務部門進行實證研究後也認為,產權對企業經營效率的影響或許並非絕對,因為調查數據顯示,有83.3%的國有企業具有高效率,而民營企業的這個數據僅為66.7%。
上述「管理觀」及相關實證研究結果對新加坡國有企業改革產生了很大影響。雖然新加坡在1985年3月就宣布正式實施私有化計劃,並於1987年2月由國會批准了公共部門私有化委員會提交的《公共部門私有化報告》,形成了新加坡公共企業私有化的綱領性文件,確定了600家政聯公司及40家法定機構在未來10年內撤資的計劃,但事實上,這個計劃的實施過程非常緩慢。以淡馬錫為例,其所屬企業只是在經營方向上有所轉變,涉足領域其實不減反增。許多長期獲利的淡聯公司(即淡馬錫所投資的國有企業),如新加坡航空公司、吉寶集團等只是股票上市,釋放出部分股份,而非絕對的私有化。截至2010年,淡馬錫仍然在關鍵性領域保持著其初始投資,且佔有壟斷性的控制權,如造船、公共基礎設施、電信領域；在其他的主要工業領域,如食品和飲料、機械工業等領域,也依舊保持著控制地位。
在「管理觀」得到政府認可的同時,為促進競爭,提高效率,新加坡政府還進行了兩方面改革:其一,推動開放或放鬆管制。某些傳統意義上屬於政聯公司壟斷經營的領域,開始逐步向私人和外資開放,如電信、銀行、保險、電力、能源、醫療服務等領域。此時政府的管理意識發生了變化,即從「一線的管理者」變成為「高效的商業活動的促進者。以電力和煤氣為例,新加坡於1995年決定實施電力和煤氣行業的全面開放,首先是將新加坡能源企業化——從一個政府法定機構轉型成為一家商業公司；淡馬錫隨後收購新加坡能源並進行業務重組,分拆出3家獨立的發電公司作為其全資子公司,成功地實現了電力行業的競爭。其二,明確了政聯公司應當以商業化為其運作基礎,集中關注損益情況,不再被要求實現社會目的或創造就業機會的目的。他們與私人企業、跨國企業進行競爭,甚至相互之間進行競爭。依據政府的要求,政聯公司完全是追求利潤的商業化實體,與私人公司相同。它們被期望能夠提供與所承受的風險相匹配的商業回報；與私人企業一樣服從相同的管理規則；不能夠獲得來自政府的補貼或特殊對待。
政府要有自律、無為而治的精神
在「管理觀」被認可後,新加坡的國有企業改革就不是推動全面私有化而只是採取部分私有化。此時,政府已經明顯意識到,要提升國有經濟的運行效率,實現政聯公司商業化運作的目的,就必須要求政府區分其作為國企管理者的身份和國企股東的身份,並對國有企業保持一個克制狀態。在這種情況下國有控股公司恰好對政府與政聯公司起到了極好的隔離作用。
首先,從管理角度而言,國有控股公司可以聚焦於商業目標,防止國家利益與商業利益的沖突。以淡馬錫為例,新加坡政府經常申明:淡馬錫是一個商業實體,其投資行為政府並不幹預。淡馬錫的商業目標使其在發揮對所投資公司的監督作用時,不需要考慮復雜的政治因素和社會因素。
其次,有利於提升國有資本的經營效率。國有控股公司完全是政府控股,其最終目的或責任在於全體國民長期利益的最大化,但事實上其無法實現國民所有利益的最大化。正如有學者所指出的,代理人若追求多樣化的任務,將難以對其履職行為進行評價,因為哪個或哪些任務是代理人試圖去追求的,並不確定。因此將國有控股公司的作用集中限定於增強經濟回報,作為一個經濟實體,用經濟指標如資產負債表和流動性比率估算其經濟效益要簡單很多,經營效率也會提高很多。
再次,有利於在國有控股公司與私有化的國有企業之間建立起非政治動機的信任關系,推進國際化的步伐。國有控股公司在海外投資時,可能會遭到東道國的質疑,譴責這些大型國有控股公司通過公司控制去獲取敏感的軍事技術、自然資源或者通過對金融和經濟的破壞去勒索東道國。為此,政府必須給市場發出一個可靠的信號,即將其管理者身份與股東身份分離並且不再將國有企業視為政府的工具。而如果東道國相信政府的政治訴求和經濟利益相分離,國有控股公司和國有企業就會有更好的機會進行海外投資。在此點上,淡馬錫就將自己定位於一個「國際化的投資者」,只是它「碰巧由財政部持有」而巳。
最後,如果政府能夠將其管理者身份與股東身份分離,由國有控股公司代表政府履行出資人職責,則可以較好地解決代理問題。代理問題把現代公司視為委託人與受託人合同的連接點。當代理人做決定時是以其個人利益的最大化為出發點,那麼代理問題即隨之產生,此時委託人必須監督代理人的行為。公司法學者曾指出,大股東(如國有控股公司)有足夠的機會去收集信息並監督管理人,他們對公司管理者有著更多的耐心而非僅僅為了短期利益給他們施加壓力。因而,由國有控股公司作為委託人將國有資產對下屬企業進行投資,能夠更好地起到監督代理人、降低代理成本、提高國有資本運作效率的作用。
作為股東,政府通過國有控股公司,希望所投資的公司能夠給予可接受范圍內的回報並持續鞭策其不斷創造新價值——這與其他股東的要求並無差別。新加坡政府刻意避免參與國有控股公司及其所投資國有企業的各項商業決策。這種自律、無為而治的精神,確保了國有控股公司及其所投資企業能夠充分依據商業規則運作並不斷發展壯大,而不受任何行政性干預,或受與商業無關的政府指令的干擾。這種控股方式令新加坡的國有企業在與其他世界各地同類型企業相比時,能夠脫穎而出。
漸進轉型同樣適用於國企改革
不可否認,新加坡所採取的「政府——國有控股公司——政聯公司」的國有企業經營管理體制對其經濟的快速發展發揮了關鍵作用。盡管中新兩國的國情不同,但二者間的共性也不容忽視:一是雖然新加坡信奉經濟自由主義,但政府對經濟生活的干預和介人程度非常高,這一點與我國類似;二是新加坡有70%以上的居民為華人,保留了華人的文化傳統和思維模式。這些共性使我們相信,盡管我們不能對新加坡的經驗採取簡單的「拿來主義」,但與歐美等發達國家相比,其借鑒意義或許更強。具體而言,主要體現在如下幾個方面:
第一,依託既有的制度路徑實現漸進式轉型。世界各國實行私有化的目的,通常是為了通過出售國有企業籌集資金；制止因補貼經營不善的國有企業而造成的國庫資金流失,使國有企業擺脫政治干預和公務員的僵化體制,讓企業發揮商業實體的功能；引進競爭機制,實現最佳資源配置。然而,這些私有化政策實施後,政府不僅失去了對企業的所有權而且也基本上失去了管理權,政府對經濟的影響力驟然下降。對於以國有企業為主導的經濟發展模式而言,這種激進的改革未必適合。新加坡在面對激烈的國際競爭時,堅持的則是對國有企業的前瞻性改革,看似承襲新自由主義思潮,其實並非盲目地全盤接受,也並非僅僅被動地應對外在環境變化,反而是依賴既有的制度路徑,預先掌握未來國內外可能的發展趨勢,先一步漸進轉型,讓淡馬錫等國有控股公司走出以政聯企業為主體的獨特發展道路。這種轉型既能提高國有企業的經營效益,又能保障國家對經濟的主導力。
可以說,新加坡國有企業改革的成功對我國具有良好的示範效應,使得我們在積極促進國有企業市場化經營的同時,不會擔心國有經濟失去控制力、影響力和帶動力。
第二,以國有控股公司為平台,隔離政府的管理者職能與股東職能。國有企業經營中政府管理者職能與股東職能的融合,極易導致政府公權力的濫用。一方面政府會利用公權力為國有企業謀求不正當的競爭優勢,對民營企業產生「擠出效應」；另一方面也會利用公權力的「權威」隨意侵害國有企業的自主經營,造成政企不分。對此,以國有控股公司為平台,區分或隔離政府的管理者身份與股東身份極為必要。就我國而言,今後的國企改革應當堅持「政府——國有控股公司(即國有資本運營公司)——國有企業」的三級經營模式。在該模式中,可以借鑒新加坡的做法,由國有控股公司代表政府履行在國有企業的出資人職能,對國有資產以及國有企業的監督職能則由國務院及各地的國有資產監督管理委員會負責。
第三,充分尊重國有控股公司的獨立性和自主性。上述的三級經營模式能否真正發揮作用,國有控股公司能否真正產生隔離效果,而不是變為一個「二政府」,關鍵就在於國有控股公司的獨立性及自主性能否得以保障。通過新加坡的經驗可知,新加坡政府明確將自己定位為一個「無為而治」的投資者,不介入國有控股公司的具體經營事務。同時,國有控股公司則將自己明確為一個獨立的商業主體,並代表政府積極行使對政聯企業的股東權利,保障了政府股東的利益。
為保障自身的獨立性,新加坡國有控股公司及時摒棄了內部治理結構的行政化,建立了獨立、高效和專業的董事會及相應的日常管理機構,並採取了董事會中心主義的治理模式,確保了國有控股公司的獨立運作。此外為推進國際化戰略的實施,以淡馬錫為代表的國有控股公司還專門設立了幾乎全部由域外成功商業人士組成的國際化小組,以表明其與政府的分離,這對於淡馬錫「走出去」戰略的實施至關重要。這些經驗對於我國今後的制度改革極富借鑒意義。
(作者系華東政法大學副教授)