新加坡國企有什麼優勢

⑴ 新加坡六大保險公司

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新加坡保險公司排名!哪幾家公司的實力強?新加坡買注意事項
沃保整理
2020-11-19

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新加坡保險作為中國人海外保險配置的新興之地，越來越受到內地客戶的關注和認可。那麼，目前新加坡哪些保險公司比較好呢?排名情況如何?我們一起來看下~
新加坡作為一個保險業很成熟的地方，有眾多保險公司。那麼哪幾家保險公司比較好呢?我們一起來看下目前新加坡保險公司壽險公司市場份額佔比的排名情況。


數據來自網路，僅供參考

新加坡目前有22家壽險公司。大多數全球性的保險公司在新加坡均設有分公司或者子公司。大東方、保誠，友邦和NTUC Incomme，前四市場份額佔比超過70%。
1) 大東方：新加坡國企，擁有全牌照。
2) 保誠：外資跨國險企，保誠在新加坡的壽險代理人隊伍十分龐大，銀保條線為渣打銀行。
3) 友邦：外資跨國險企，銀保條線為花旗銀行。
4) NTUC Income：歸屬於新加坡國家職工總會的相互保險。採取「阿姨銷售」模式，銷售隊伍年齡比較大，由於銷售隊伍的迭代和戰略調整，近年銷售業績下降。
5) AVIVA和宏利差不多8%。星展銀行與宏利金融亞洲有限公司宣布自2016年起正式啟動長達15年的區域合作協議之後，宏利的市場份額大幅提高並與英傑華基本相同。

⑵ 成為新加坡公民的好處有哪些

1、在政治權利上新加坡公民可以在新加坡享受任何屬於公民的權益以及政府規定公民可以做的工作； 2、新加坡護照持有者,不存在子女的身份問題。 3、公民享有新加坡公民享有的永久權益; 4、新加坡公民的身份證是粉色的,SC持有者進出新加坡不像SPR一樣需要獲得許可多次出入境的簽證; 5、新加坡公民可以購買政府新建的公共房屋 ( 組屋 )； 6、永久居民不可以承有國家補貼與國企私化後的分紅股、花紅、紅利、津貼等等； 7、新加坡公民使用新加坡護照旅行，永久居民使用本國護照旅行。

⑶ 新加坡有哪些國企

新加坡沒有中國概念的國企。新加坡是有很多GLC （GOVERNMENT LINKED COMPANY）， 如 DBS GROUP， KEPPEL GROUP， SEMCORP， CAPITAL LAND。。。。。。
這些企業是由TEMASEK HOLDING 控股。而TEMASEK HOLDING是國家的投資機構。新加坡的大企業，如以上的企業，每年都會固定分紅，而國家是大股東，當然就有錢拿。而且所有企業都需要繳稅，因此國家有稅收。

⑷ 新加坡的國企改革經驗對中國有用嗎

新加坡模式並不是適合中國。
新加坡「淡馬錫」模式在中國是行不通的。主要原因，它與中國改革的大方向大原則是背道而馳的。五條大理由：
第一，改革必須堅決貫徹落實黨中央精神。十八屆三中全會提出的是「完善」國有資產管理體制，黨的十六大、十七大、十八大都是用「完善」這個詞。「完善」就是堅持現有國有資產管理體制的總體框架，不能推倒重來。
第二，改革必須堅持市場化大方向。中國改革的基本方向一直是市場化，從計劃經濟向市場經濟轉軌，讓企業成為市場經濟的主體，為此改革大原則一直是「三個分開」，即政企分開、政資分開、所有權和法人財產權分開。而新加坡淡馬錫模式是典型的政企不分、政資不分的模式，架構中最頂層是新加坡財政部，政府做出資人。2003年黨中央決定建立國資委這個出資人代表的特設機構解決了政企不分、政資不分的問題，現在不能一夜退到十年前。改革只能往前走，不能開倒車。
第三，改革必須堅持立足國情，走中國特色路。淡馬錫的模式不符合中國的國情，中國的基本經濟制度是公有制為主體、多種所有制經濟共同發展，但新加坡是一個私有制國家，公有制處於從屬地位，新加坡國有資產只有不到1萬億規模，但我國的國企資產總共加起來超過了100萬億，不在一個重量級上。
第四，改革必須堅持分類指導。匯金模式是一個國有金融資產的管理模式。金融資本和實業資本在特質上有著重大區別，必須分類管理，實業資本不能採取匯金模式。
第五，從客觀標准衡量看，改革必須堅持實踐是檢驗真理的唯一標准。國資委成立11年來，同時取得了「四個巨大發展」的實踐效果：中央企業獲得巨大發展，國有經濟獲得巨大發展，同時民營經濟也獲得巨大發展，因而國民經濟獲得了巨大發展，這說明中央決策的現行國有資產管理體制總體上值得肯定。

⑸ 新加坡的工作好找嗎

在新加坡很好找工作，新加坡一直在持續發展中，不但新建了很多的大型娛樂場所還修建了各種商城，需要引進大量的人才。

⑹ 新加坡的國企改革經驗對中國有用嗎

中國國有企業改革的新一輪頂層設計即將出台。當前坊間流行的猜測是，政府將以新加坡淡馬錫模式對國企進行改革，於是國內輿論對淡馬錫模式的關注再次升溫。

其實淡馬錫模式進入學界與決策界視野久矣，但如何正確理解卻是問題所在，這需要回溯淡馬錫模式誕生的歷史條件、該模式的當前特徵，以及它所折射的新加坡國有資產經營管理模式的大環境與大背景。

一

新加坡從1965年獨立之初就走上了國家主導經濟發展的道路。在獨立後初期，政府主導的側重發展勞動密集型製造業的模式，一直是主要的經濟戰略。這項戰略為新加坡提供了亟需的就業機會。政府創辦的國有企業，也一度成為新加坡的核心國際競爭力所在。國有產業不斷經歷轉型，從最初的造船業、交通運輸業，發展到後來的石油化工與高科技產業，一直是新加坡經濟的中流砥柱。

到了1970年代中期，國有企業的數量日益增多，對其進行管理的任務也變得愈加復雜繁重。於是在1974年，新加坡決定由財政部組建一家專門經營管理各類國有資本的資產運營與管理公司，淡馬錫控股公司因而成立(「淡馬錫」一詞是新加坡的古稱)。後來，淡馬錫成為新加坡最大的國有投資控股公司。

淡馬錫持有並管理旗下企業的投資，為新加坡政府的長遠利益服務。新加坡政府對其賦予的職責是：「通過有效監督和商業性戰略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經濟發展做出貢獻」。

它旗下是一個巨大的企業聯合體，涉及各種產業領域，其中大多數是新加坡的核心企業，主導著該國的經濟命脈。據報道，目前淡馬錫以控股方式管理著23家國聯企業(政府控股公司控股、參股的企業)，包括14家獨資公司、7家上市公司和兩家有限責任公司，下屬各類大小企業約2000多家，總資產超過420億美元，佔新加坡GDP的8%左右。

必須非常明確的是，淡馬錫在法律上是一個企業，而不是政府機構，是私人領域的法人，而不是公共領域的管理者。

所有權與經營權的分離，正是淡馬錫模式的精髓所在。新加坡財政部持有淡馬錫100%的股權，財政部投資司負責監督淡馬錫的運營，對於一些重大的決策，淡馬錫必須聽取新加坡財政部的意見。淡馬錫每年在從下屬公司獲得紅利的同時，也將50%的利潤上繳給財政部。但是在通常情況下，淡馬錫擁有完全的經營自主權。

二

在內部公司治理方面，淡馬錫也反映了新加坡國有企業的典型樣態。財政部是國有資產的最高所有者，其內部的董事任命委員會掌握淡馬錫的人事權。但財政部對淡馬錫公司治理的干預非常有限，只是任命公司主席和董事，審閱每年的財務報告，在必要的時候召集會議討論公司績效和重大計劃，並在淡馬錫並購或出售在國聯公司中的股份時參與，以這些途徑來確保國有資產的保值增值。除此之外，淡馬錫的日常經營完全由其自主。

與此類似，淡馬錫與其旗下企業的關系也是如此，不直接介入其經營決策，只是通過董事會來對其進行管理。旗下企業的日常投資經營活動由其自身的團隊負責，淡馬錫只對旗下企業通過商業化運作和價值化管理兩大標准進行控制。

在國有資產經營方面，淡馬錫遵循市場化原則和股東收益最大化目標，投資風格積極而穩健，確保了新加坡國有資產的保值增值。淡馬錫在新加坡國內和全球范圍內進行投資，投資地域和投資行業都遵循風險分散原則，以確保合理的利潤。

就公司內部機構設置而言，淡馬錫董事會下設常務委員會、審核委員會及領導力發展和薪酬委員會三個專門委員會，其中獨立董事占絕大多數，以保證董事會的獨立性。董事會與經營層分設，高級經理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對其進行考核和監督，股東委派的董事履行監督作用。政府任命的董事、獨立董事、經理人之間分工明確，職權清晰，確保董事會的公正與效率。很明顯，董事會的設立使國家作為所有者的地位清晰化，從而避免了角色虛化所可能導致的過度干預問題，起到了阻斷政府不當介入的作用。

雖然在某種意義上，淡馬錫是新加坡實現國家戰略的一個工具，但是公司並不完全是政府的附屬物，並未因承擔政府職能與意圖而失去靈活性。投資主體與決策主體分離，使淡馬錫在承擔國家賦予使命的同時，不像有的國家的國有企業那樣陷入僵化低效的泥潭。

淡馬錫雖然是國企，但不享受特殊保護和優待，而是必須參與激烈的市場競爭，這也是它區別於有些國家國企的重要特徵。同時，高效的內部法人治理結構保證了它所管理的國有資產的運營效率。淡馬錫作為國有公司，實現了非凡的經營業績，在全球享有盛名，構成了一個獨特的國有企業經營管理框架，這的確是值得其他國家學習的。

三

從大的角度看，淡馬錫只是新加坡國有資產投資管理制度最成功的樣本之一。一直以來，國有經濟在新加坡經濟中扮演著舉足輕重的作用，而新加坡也形成了具有自身特色的國有資產監督與管理制度。

當前的新加坡的國有資產管理體制分為三個層次，分別是政府部門、法定機構和政府控股公司，以及國聯企業。

法定機構和政府控股公司按照政府經濟戰略，具體實施經營活動，指導國聯公司的經營。政府主要以股份形式對國有資產進行經營管理，以各種方式保持在國聯公司中的控股地位。國家以股東身份行使國有資產的所有權，通過任免董事長、董事以及同企業簽訂計劃合同等方式來主導企業發展方向。

顯然，國有企業如果採取政企合一的方式，由政府部門直接運營，則政府行政職能與企業功能通常難以界分清楚，政府是制定法律與政策的「裁判員」，又直接是負責企業運營的「運動員」，顯然會產生各種尋租腐敗問題。因此，勢必要把兩種職能分開。政府控股公司是作為獨立法人出現的，擁有投資經營決策的完全的自主權。也只有在把兩種職能分開之後，企業才能不再依賴政府，直接參與到激烈的市場競爭中去發展壯大自身，這正是新加坡國資管理模式的核心所在。

新加坡財政部門設有董事咨詢與委任會議，由其任命和罷免控股公司的董事會成員。董事會成員並不直接參與國聯企業的日常經營活動，而是由專門聘請的職業經理人負責。政府控股公司是國家作為資產所有者的代理人，通過控股權管理國有企業，但具體的國有資本運營完全以市場化方式進行。與私人企業相比，政府控股公司不享受任何特殊待遇或保護，必須在市場和法治環境中與其他企業平等競爭，以利益最大化為目標，以專業方式經營管理。在另一層面，政府控股公司對於旗下企業的日常運營也不過度干涉，下屬企業是擁有自主經營權的市場化主體。

在新加坡，政府與市場職能得到了充分的釐清，政府對控股公司的管理主要在人事權和收益分配權上。政府派出的代表擔任政府控股公司董事會的董事，代表政府行使資產管理職能，重大的經營活動要受到政府的掌控，但是監督權和管理權是分離的，政府並不直接干預企業的日常經營活動，鼓勵企業採取市場化的冒險性經營行動。

同時，新加坡對國資管理的外部監督機制非常強大高效。在國有資產監督管理方面，既有行政主管部門監管、審計監管和議會監管，也有完善的企業內部監督管理機制。在懲治腐敗方面，新加坡的法治非常嚴格，在國企管理領域也不例外。在政府控股公司中工作的公務人員的活動要受到反貪機構的嚴格監控。

另外，政府鼓勵新聞媒體對侵吞國有資產等貪污腐敗嫌疑進行嚴格的監督。報紙、電視台等機構會頻繁報道國聯企業的日常經營與動向，使其一切行為都暴露在陽光之下。新加坡政府還規定，任何機構和個人只需花費5新元，就可以在注冊局調閱任何一家國企的資產管理信息資料。這正是發揮政府和公民社會兩方面的作用來保證國有資產管理者的清廉。正是在這些制度的保障下，幾十年來，淡馬錫等新加坡政府控股公司所經營的國有資產沒有流失，而是不斷增長，與此同時還打造了一批具有國際競爭力的全球性企業。

總體上看，新加坡的國有資產管理體制的層級性強，相互制衡色彩明顯，整個國資管理運行過程都在嚴格的法治軌道上運行，遵循明確的規則，同時受到來自政府、行業內部、媒體和社會公眾的嚴格監督管理。新加坡的國有企業遵循現代企業制度，內部治理機制完善。經理人在聘任機制和薪酬待遇等方面實行市場化安排，但同時受到法治的制約以解決「委託-代理」問題，實現了激勵與約束的統一。股東、管理層、職工、獨立董事以及其他利益相關者形成了合理的權力安排架構，企業既對股東負責，也承擔必要的社會責任，這對許多承載著大眾期待和公共利益的國有企業來說尤其重要。正是這些制度的結合確保了新加坡國有資產管理的成功。

所以，深入研究新加坡模式，的確有助於中國國有資產管理體制的創新。但前提是中國從新加坡經歷中提取和吸收正確的教訓，比如尊重市場、釐清政府與企業角色等等，同時應充分考慮到兩國整體環境的巨大不同和制度移植的困難性，認識到成功的借鑒不僅是借鑒技術化的機制設計，更重要的是學習新加坡系統性的市場經濟與法治制度。

⑺ 新加坡是資本主義國家,為什麼國企多

國力孱弱。新加坡是資本主義國家，國企多是因為建國初期，新加坡國力孱弱，缺乏對國際資本的吸引力，國有企業的建立是必須「集中力量辦大事」的無奈之舉。新加坡共和國，簡稱新加坡，地勢低平，平均海拔15米，最高海拔163米，海岸線長193公里。

⑻ 新加坡國企模式被中國復制 什麼是淡馬錫模式

淡馬錫模式

淡馬錫模式就是淡馬錫控股公司的經營方式。這種經營方式是以客戶為導向，批量處理中小企業貸款擔保申請、審批、放貸及風險控制，即建立「信貸工廠」提供中小企業融資。淡馬錫公司有著優質的治理模式，擁有淡馬錫100%所有權的新加坡在公司內部起的作用很小，真正起到關鍵作用的是公司特殊的董事會構成，分層遞進的控制方式和有效的約束機制。