怎麼看沃爾瑪墨西哥行賄事件

❶ 誰知道沃爾瑪的故事!

沃爾瑪的故事
[日期：2008-10-24] 來源： 作者： [字體：大 中 小]

沃爾瑪的故事 沃爾瑪創建於20世紀60年代，成長於70～80年代，1990年成為美國第一大零售商。1991年，進入海外市場，從此不斷開拓。到2002年7月，在世界各地擁有4 500多家連鎖店，員工總數超過130萬，銷售收入2001年達到2177.99億美元，成為世界上最大的商業零售企業。沃爾瑪中國網站上有句話值得特別重視：「正如第一家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。」這三項基本信仰也是沃爾瑪獨特的經營理念、企業文化和核心競爭力，即「尊重個人」「服務顧客」和「追求卓越」。這些看來十分簡單普通的語句早已滲透到沃爾瑪員工日常工作的方方面面。

走進任何一家沃爾瑪商店你都會看到這樣一條標語：「1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條。」山姆·沃爾頓對此這樣解釋：「所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解僱我們公司的每一個人。他們只需到其他地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要標准就是看我們讓顧客——『我們的老闆』滿意的程度。」正是基於這一理念，沃爾瑪以顧客為中心，從各個方面設身處地為顧客著想、為顧客服務，並努力超越顧客對優質服務的期望。「大眾階層」的市場定位本身就是從顧客出發的；「天天平價」「薄利多銷」是為了讓顧客能買到質優價廉的商品；「一站式服務」是指盡量提供齊全的商品，為顧客節約時間；「直接采購，統一配送」既為顧客保證了商品的質量，又可以為顧客節約開支；「保證滿意」的退貨政策使顧客能在沃爾瑪放心購物；「倉儲式會員制」有助於讓利顧客；「三米微笑原則」是指員工要問候所見到的每一位顧客，用山姆的話來說，就是「讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家中招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要」。美國商界有句名言：「零售業惟一的差別在於對待顧客的方式。」沃爾瑪這種顧客至上、服務顧客、超越顧客期望的理念和做法無疑是其成為世界零售業龍頭老大的比較優勢。

❷ 沃爾瑪篡改商品日期被立案調查，對此你怎麼看

一、沃爾瑪篡改商品日期被立案調查，我覺得是沃爾瑪本身知法犯法，應該為自己的行為付出一定的代價。

對於沃爾瑪因為篡改商品日期被立案調查，我覺得是一件大快人心的事情，很多人都表示對於這一次的調查一定要嚴格，否則這樣的情況會一而再再而三的出現。以前沃爾瑪也有出現過欺騙消費者的行為，比如說商品標出的價格與最後結賬的價格不一致。雖然最後沃爾瑪給出了說明，但是還是會給消費者帶來一定損失。說實話這些年來沃爾瑪的信譽也在逐年下降。

❸ 沃爾瑪發文致歉，在致歉聲明中都表示了什麼

沃爾瑪針對這次啤酒事件做出的回應主要內容包括兩個方面，第一沃爾瑪表明了自己的態度，沃爾瑪將積極配合相關部門的檢查，第二下架全部設涉事啤酒並且對這次事件展開調查，總的而言沃爾瑪這次的回應很在線。也希望沃爾瑪盡早給消費者一個交代，盡早調查出這個事件的原委。

據相關新聞報道，更日期的商家不僅僅是沃爾瑪，部門知名品牌也有這方面的操作。對於這樣的操作，消費者是嗤之以鼻的，希望這些商家能夠及時改正，正對自己的商業品牌。

❹ 你如何看待沃爾瑪前總裁擬4000億美元造平等之城這件事

在這一次接受采訪的時候，沃爾瑪的前總裁就表示准備在沙漠里邊用4,000億美元打造一個平等之城，這個消息一經發布立刻就引起了網友的震動，畢竟向平等之城這種充滿理想主義的名詞已經很久沒有出現過了。而且這一次的花費足足有4,000億美元，今天就跟大家來探討一下這一次的事情。

第三，如何評價他的想法。

在最開始的時候我也說了，像這樣的理想主義已經很長時間沒有出現了，但是我在這里並不是推崇他，而是持有一定的懷疑態度，畢竟在此前作為一個跨國公司的前總裁，他肯定不是單純的理想主義者，在這背後到底會有哪些生意和利益糾葛我們也並不清楚，如果他真的能夠打造出來這么一個城市，我是非常歡迎的。

❺ 沃爾瑪啤酒篡改日期被立案調查，官方是如何回應的

一、沃爾瑪啤酒篡改日期被立案調查，官方回應情況屬實，正在立案調查中。

雖然沃爾瑪已經表示，將會停止與供應商之間的合作關系，但是其中是否是由於供應商的問題導致的食品安全問題，現在還沒有明確答復。畢竟沃爾瑪存在主要責任，在收到商品之後，就應該對商品進行檢查。所有的員工在看到這樣有塗改痕跡的情況之下，也應該做出正確的反饋，這種錯誤可以出現在一個門店，但是不可能出現在所有門店，這種行為會令人深度懷疑。

❻ 沃爾瑪被曝出篡改啤酒生產日期，你如何看待沃爾瑪的這種做法

當自己的商品內出現過期的產品。你會如何處理這類情況的呢？在我看來，出現過期產品之後就要及時止損，對過期產品進行處理。因為當買家買到過期產品的時候，這樣就侵犯了他們的消費者權益，去消費者協會控訴這類情況，我們就要承擔相應的法律責任。但是仍然會有商家知法犯法，例如沃爾瑪擁有過期的啤酒，他並沒有將啤酒及時的處理掉，而是為了自身的利益，將啤酒的日期隨意的篡改，最終將這批過期的啤酒流到消費市場。但是紙終究包不住火，這件事情還是被消費者觀察出來，將沃爾瑪的事件公之於眾。那你是如何看待沃爾瑪篡改啤酒生產日期的事情？

最後，消費者購買沃爾瑪是對沃爾瑪產品的信任，是對沃爾瑪產品的放心，而沃爾瑪這樣的行為是消費了大家的信任，讓消費者對沃爾瑪的產品產生質疑。一次的不負責任，一次的欺騙可能就會帶來無法挽回的錯誤。就好像那個經常喊狼來了的男孩兒，最後還是為自己犯下的錯誤買單。

❼ 誰能分析沃爾馬創始人的管理行為

深圳沃爾瑪經營管理概況

一、沃爾瑪基本概況

美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第一家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。

沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第一家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。

沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉庫）。

沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：一是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網路，採取統一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。

沃爾瑪在深圳一開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大一部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界一方面學習對方的先進的經營理念和做法，一方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。

·購物廣場零售與經營模式

我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，共3層，不實行會員制。採用超級市場方式經營，款台集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。

沃爾瑪購物廣場採用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。

沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是「天天平價，物超所值 」。沃爾瑪的「天天平價」絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。「天天平價」意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把「天天平價」的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：「天天平價」、「我們所做的一切都是為您省錢」、「我對您的推薦」。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：「沃爾瑪始終為您節省錢！」店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。

沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。什麼是顧客服務？沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務准則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。

·山姆會員商店零售與經營模式

深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有一層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（採用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。

1.采購策略。山姆會員商店在采購中採取「限制商品品種、精選高品質品牌」的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 一個是江門產的三菱，一個是日本產的三菱。這樣做有什麼好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種准備10台，就是150台，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75台庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務准則有一條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單一品牌來講，向製造商訂購10台與訂購100 台的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。

2.陳列與包裝。山姆會員商店採用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目瞭然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。

二、商品采購管理

沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。

沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，一個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做「80／20原則」。采購員的任務之一就是經常分析一下這20％中的商品是什麼，然後把它們采購進來。

新品購進以後，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。

對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。

對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第一是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，並每月結款一次，這是其一；其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鍾都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每一規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。

廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。

三、電腦信息系統

沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。

1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。

2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、准確。

3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。

四、人力資源管理

沃爾瑪從1945創立第一家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了「事業成功的十大法則」 ，並常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。

上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：「1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎麼成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。」

在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。

沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。

尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。

沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」

值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。

❽ 20世紀90年代美國沃爾瑪公司進入墨西哥市場時非常困難，今天在墨西哥的分店卻已超過60

答案D
本題考查學生分析理解能力。北美自由貿易區商品、勞務和資本等的自由流通是一個漸進的過程，關稅和貿易壁壘也並非是該組織一成立就能取消的，故選D。

❾ 沃爾瑪超市新聞事件

無休止的投訴事件
剛剛過完2014年春節，福州消費者一則投訴即指向沃爾瑪：居住在福州的楊阿姨在福州沃爾瑪長城店購買的黑芝麻，手一摸就掉色，用水洗後水被染成跟墨一樣的顏色。而按照福建農林大學食品科學院專家說法，黑芝麻水洗後，水質呈淺褐色且清透無雜質才是正常掉色現象。這不免引發了楊阿姨對黑芝麻染色的質疑。
2014年1月，沃爾瑪濟南店被曝以廉價狐狸肉冒充熟牛肉、驢肉銷售。早在2011年，沃爾瑪就曾因「綠色豬肉」事件，致其重慶10家分店停業整頓15天，被罰款約269萬元。據重慶市工商局通報，2006年以來，因銷售過期食品、不合格食品、虛假宣傳等行為，沃爾瑪在當地的門店被工商部門處罰過21次。
2014年3月，福建福州市的一位消費者到沃爾瑪超市購買一隻螃蟹，總重5.9兩的螃蟹綁蟹繩就佔了3.5兩。
「買了2瓶維C軟糖，標價8.8元一瓶，結算時變成10元一瓶」「標價19.5元的雀巢威化餅干結算時變成了21.5元」，家住福州的「kingdy」(網名)是沃爾瑪的忠實消費者，當他發現福鼎沃爾瑪竟用這樣的手法來「算計」自己時表示「無法接受」。據了解，因違法成本低，一直對外宣揚誠信的沃爾瑪，時常被曝出「低標高結」。一般而言，沃爾瑪超市相關負責人都會以「貼錯標簽，價格未更新」等理由進行解釋。
2013年8月，包括沃爾瑪北京建國路店在內的多家沃爾瑪超市銷售的韓國海苔，本來韓文標識的保質截止日期，卻被中文巧妙地翻譯成了生產日期，導致大量消費者購買了早已經過期的海苔，消費者閻先生也因此將沃爾瑪告上法庭。
不僅如此，2014年春節臨近之際，央視報道稱，沃爾瑪存在一種「特批制度」，為缺乏資質和證照的企業產品進店銷售降低門檻。這些「特批」的商品，有的沒有食品生產許可證，有的沒有「Q S」生產許可標識，有的沒有檢驗報告，有的沒有食品流通許可證。依照國家相關法規，存在上述情況的商品均不得進入市場銷售。
難以迴避的信任危機
據《經濟參考報》記者了解，沃爾瑪日前公布了2014財年(2013年2月1日至2014年1月31日)業績，受美國經濟低迷以及政府削減福利影響消費意願拖累2013財年業績，實現凈利潤160億美元，同比下滑5.7%。值得一提的是，2014財年第四季度沃爾瑪實現凈利潤44.3億美元，同比下滑21%，在美國部門、國際部門、山姆會員店中，僅國際部門的凈銷售額出現下滑。顯然，對於沃爾瑪來說，國際業務承受的壓力最大，中國市場則舉足輕重。
一邊是日益嚴峻的市場環境，一邊是頻遭消費者投訴與質疑，這無疑讓沃爾瑪遭遇到了信任危機。

❿ 沃爾瑪墨西哥監裝可以拒絕嗎

這是合作條件。可以談的，你可以根據自身狀況決定是否接受。
從品質和風險角度來看沒什麼不妥，而且客戶有這樣的要求，不接受的話有可能有被撤單的風險。