正宗墨西哥火力餅怎麼樣

① 墨西哥的玉米吃法有哪幾種

玉米是一種普通大眾的健康食品，但單吃煮玉米未免太單調，下面介紹幾種玉米的吃法。
玉米面窩頭
玉米面和大豆油以４：１的比例混合，共約500克，用七八十度的熱水和面（因燙手，可用筷子攪）稍涼後揉勻做成10個小窩頭，放蒸鍋內，見熱氣後約十多分鍾即熟。這種窩頭松軟微甜，清香可口。可配炒菜作主食用。

玉米面貼餅子
所用材料及和面方法同上。平底鍋坐火上，用小火燒熟，淋底油，做成６個稍厚的餅，碼在鍋里。火力加大後，淋上半碗水，水的高度約為餅的一半，馬上蓋上鍋蓋，約十分鍾水即耗干。再改用小火，轉動鍋，使鍋內餅子火力均勻。待餅子底部焦脆時，即刻取出，底朝上裝盤。底部酥脆，上部綿軟，別有風味。

玉米羹
嫩玉米約100克，雞蛋一隻，水發木耳、黃瓜、胡蘿卜適量。先將木耳、黃瓜切成碎粒待用，雞蛋打散。鍋里放一大碗水（高湯更好），放入玉米粒，燒開，撇去浮沫，放木耳、胡蘿卜碎粒。再開後加適量鹽、雞精，勾玻璃芡（濃米湯狀）。小開時即徐徐放入蛋清，邊放邊攪，勿使蛋花成大片。最後放入黃瓜粒，點一點香油即成。

三米粥
用玉米粒、大米、薏米，以２：２：１的比例共約300克，淘盡後加水，大火燒開。然後改用文火慢煮，約30—40分鍾，米湯濃稠即成。

玉米渣子粥
玉米渣子是用玉米加成的小粒，市面上有售。用100~150克玉米渣子，加適量冷水攪勻，坐火上煮開，然後用小火煮十幾分鍾即成。由於玉米渣子中含有一些玉米粉，所以熬出的粥湯汁很濃，又因渣子煮後雖變軟但仍成形，吃起來風味獨特

② 麥當勞CEO攻略，怎麼樣才能成功的攻略

百事與可口的發展史

--百事的藍色誘惑
--可口可樂 百年激情

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分/鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代

這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。

但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO(巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本)廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。

第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次。

幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格?金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。

百事可樂只有30多歲的經理約翰?斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A?C?尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。

與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德?肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化

由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。

自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。

百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)義大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。

當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則(這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。

百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」

百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國

由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：

1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁蠱淥��掀笠到�爰譇聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

2.集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。

3.並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

4.多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。

百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。

1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。

點評

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。

當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。

但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。

其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。

這正是我們需要向百事可樂學習的。再看看我們今天，我們的企業是否有百事可樂的本事呢？我們的汽車業是否也可以呢？

從口味到價格、從定位到廣告、從營銷活動到明星代言、從商業文化到包裝變化……世界兩大可樂巨頭燃起的這場硝煙似乎永無寧日。百事可樂進入市場之初，可口可樂可以說已經穩居行業榜首，並且贏得了廣大消費者的信賴，百事可樂在最初仿效策略受挫之後改變了游戲手法，站到了可口可樂的對立面。就這樣在短時間內，百事可樂輕松地建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚、惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。百事可樂與可口可樂百年之戰的背後，隱藏著後進品牌的成功秘笈。
>> 第一回合：人才規劃比拼 <<

可口可樂公司在中國的迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。可口可樂公司的一位領導曾經說過，「可口可樂公司在人才引進方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻。」
·可口可樂：九種素質一個都不能少
·可口可樂：這里沒有金飯碗
·可口可樂：員工是企業的靈魂
·可口可樂:「精益求精」的HR戰略
在百事可樂的發展戰略中，「人」是核心。2001年上任的百事可樂CEO史蒂芬·雷蒙德說：「如果人不成長，公司就無法成長。」百事可樂正是通過對人的培養以實現其發展戰略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培養。與可口可樂等出現管理人才缺乏的公司不同的是，百事可樂培養了一支強大的人才隊伍。
·百事可樂：英雄不問出處
·美國百事集團的用人哲學
·從人才戰略看百事可樂是如何踢可口可樂屁股的

>> 第二回合：企業文化交鋒 <<

具有一百一十四年歷史的可口可樂，是世界上最大的軟飲料生產企業。是什麼使可口可樂這種可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界的呢？可口可樂發展得如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢？
·永遠的可口可樂

縱觀百事可樂成功的每一步，都是和企業文化的建立、品牌的樹立緊密聯系的，從一個瀕臨破產的小公司成長為國際巨頭企業，百事可樂事怎樣走過的？對於中國的企業有什麼啟示呢？
·百事可樂企業文化的啟示

>> 第三回合：中國戰略抗衡 <<

可口可樂公司從進入中國開始，一直不遺餘力地在中國一步緊湊一步地推進其本土化策略。無論在區域開發、建裝瓶廠、與幾大合作夥伴進行無隙合作，還是新產品推廣、本土管理人員聘用、廣告內容民俗和本土化等方面都為國際品牌企業做出了表率。
·可口可樂跨國企業本土化精髓

百事可樂，是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌。進入中國市場十幾年來，以其不同凡響的運營攻略創造出了巨大的成功。站在新時代的前沿，讓我們重新審視一位不屈不撓、勇於創新的挑戰者——百事可樂在中國市場的運營策略，或許他的成功或許會為我們今天的中國企業帶來有益的啟迪與智慧。
·百事可樂：中國攻略

>> 直面對決：市場競爭 <<

百事可樂進入市場之初，可口可樂已穩居行業榜首。百事可樂站到了可口可樂的對立面：你是正宗、傳統的代表，那麼我就是新一代的選擇。百事可樂成功地開辟了一個消費者都認可的市場，它以消費者人群作為劃分依據，並且在給自己標榜的同時，定義了可口可樂的內涵：你是老的，我是新的，我們分屬兩片市場，同為老大，互不幹預。就這樣，百事可樂建立起了自己的王國，多年後成為一個實力雄厚，惟一能叫板可口可樂的強勢品牌。
·最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運 ·可口可樂：積極活躍的市場營銷活動
·百事可樂解讀什麼是真正的銷售 ·百事可樂攻擊可口可樂
·「兩可樂廣告戰」背後的龍虎相爭術

http://brand.icxo.com/special/index/cole.htm
參考資料：http://mba.ce.cn/newmain/jdal/200604/05/t20060405_116044.shtml

③ 正宗的墨西哥薄餅做法竅門

墨西哥煎餅的做法全集：

1. 將白做了、豆腐乾、萵筍、平菇、油麥菜、泡開之後的干筍、小香蔥、蒜頭，各自切割成段兒或顆粒物;將五花肉和豬瘦肉用攪拌器攪碎;將生雞蛋磕碎，用雞蛋液攤餅，將雞蛋灌餅切割成生雞蛋末;將以上全部原材料倒進海碗里，添加適量鹽、味精、白鬍椒粉、生抽、米酒，攪拌均勻。

2. 一張正方形的混沌皮，在混沌皮正中間部位放進餃子餡兒料，將四個角伸縮回家，如同打負擔一樣，隨後用冷水或是雞蛋液營生。隨後將搞好的煎餅，放進籠屜格內(籠屜格里邊要墊一塊蒸籠布)，火災蒸3分鍾。

3.冷屜上鍋蒸滿3分鍾，熄火。將籠屜格取下，因為混沌皮十分薄，因此要當心取下煮熟的煎餅，假如餅粘在蒸籠布上，要在布的背面拍適當冷水，煎餅就非常容易極致的取下了。

4.熱鍋冷油，油小量切勿過多，旋轉炒鍋讓油勻稱粘滿鍋壁。放進煎餅，文火慢煎，鍋中中間的部位火力點強一些，能夠旋轉鍋的部位，讓食材勻稱遇熱，還可以用筷子持續滾動。煎到煎餅雙面橙黃色為最好。

5.盛盤之後，能夠配搭白米粥當早飯，一個口味淡一個香酥爽口，是身心健康最佳搭檔。

④ 米格爾菲利克斯加拉多現狀

提到墨西哥，大家會想到什麼呢？是墨西哥雞肉卷還是玉米餅？是墨西哥金字塔還是沙漠里的仙人掌？
這些都是墨西哥的特產，但是墨西哥還有一大特產，那就是毒販。
毒販在世界各地都有，但是墨西哥的毒販一定是最兇殘最瘋狂的毒販。他們可以當街射殺警察，可以大搖大擺地拿著槍在街上巡邏，甚至可以用炸彈襲擊警局。
他們的手段殘忍到令人發指，他們的武器裝備讓警察也退避三舍。
他們甚至組建起了可以對抗正規軍的武裝力量，他們實際控制著墨西哥社會的各個角落，他們已經成為了墨西哥無法根除的國家毒瘤。
今天，老黑就給大家帶來墨西哥毒販的瘋狂故事，帶大家一起走進狂野西部——墨西哥。

墨西哥毒販囂張異常，瘋狂殺害警察和政府官員
就在不久前，墨西哥瓜納華托州。一名女市長候選人邀請潛在的選民參加一場她在戶外舉辦的競選活動，她在網上發布視頻時不小心泄露了自己的位置。
一個小時後，一群男子就持槍沖入了活動現場將其射殺。雖然，目前警方正在偵破此案，但是根據種種跡象表明，這名女候選人極有可能是被毒販組織射殺的。

而以墨西哥警方與毒販的對抗能力來看，兇手很有可能逍遙法外，警方根本沒有能力去緝拿毒販。
是的，這就是現在墨西哥的情況。毒販已經囂張到可以任意在公共場合殺人，也可以完全無視警方的存在。
墨西哥全國的警力加起來可能還沒有毒販的數量得多，而且毒販的武器裝備水平也更加先進。畢竟販毒可是暴利行業，毒販手裡掌握的資金可能遠遠高於警方從政府那裡獲得的撥款。
你以為這就完了？墨西哥毒販的瘋狂和殘忍遠遠不止於此。曾經，有一隊警察在執行巡邏任務的時候走錯了地方，進入了毒販集團的勢力范圍。

於是馬上便遭到了毒販的火力攻擊，警察們被嚇得的當場下跪求饒，這些毒販們囂張地用警察的動作將這些警察拷了起來，讓他們跪在警車旁邊，還用手機拍下了視頻並傳到網路上來羞辱警方。
2018年12月7日，墨西哥毒販在道路兩旁設伏襲擊了經過的警方車輛，車上的5名警察4死1傷，同樣，毒販們也將襲擊視頻傳到了網路上。
近年來，墨西哥毒販非常喜歡利用互聯網來「炫耀」自己的事跡。這種對警方的攻擊，那是家常便飯，在墨西哥經常都會上演，民眾對此也是見怪不怪。

在墨西哥，警察已經淪為最危險的職業，想當警察，真的需要很大的勇氣，在這里老黑也必須給墨西哥警察們點贊。
不光是警方遭殃，墨西哥毒販還經常暗殺那些禁毒的政府官員。2019年初，墨西哥特拉西亞可市的新市長剛剛宣誓就職1小時之後就慘遭毒販暗殺。
這位市長正是在競選期間承諾要打擊毒品生意，結果悲劇就這樣發生了。

毒販們不僅敢殺市長，連總統候選人都敢殺，而且殺得不少。到現在已經有34名總統候選人斃命，在墨西哥總統候選人已經成為是一個高危職業。
因為毒販們太囂張，墨西哥民眾敢怒不敢言，希望政府能夠盡早鏟除毒販。很多總統候選人正是看準這一點，在競選的時候承諾要和毒販開戰，這也是他們遭到毒販瘋狂報復的原因。
而且，毒販們的手段異常的殘忍。亂槍打死都是不錯的結局，毒販們經常還會虐待屍體，將屍體肢解了拿去喂狗，將屍體懸掛在橋上進行展示。

毒販們這樣做都是為了恐嚇警方或者是對手幫派。2019年9月22日，墨西哥一名警察局長在光天化日下被綁架，隨後他竟然被毒販實施了斬首行動。
在墨西哥，毒販一般情況下會軟硬兼施的腐蝕政府官員。要不就是給錢，要不就是恐嚇，反正這些官員必須得聽毒販的話，不然等待他們的只有死亡。
正是因為這種情況，墨西哥政府的腐敗問題相當嚴重，大部分官員或多或少都收受過毒販的賄賂。而個別敢於跟毒販說不的人，下場通常都會很悲慘。
墨西哥毒販興起的原因，美國的巨大需求造就了墨西哥販毒集團的崛起
看到這里，大家忍不住要問為什麼墨西哥毒販如此猖獗呢？老黑接下來就為大家講一講這個問題。

說到墨西哥毒販興起的原因還得從他的鄰居美國說起。19世紀末20世紀初的時候，美國迅速崛起，成為全世界最富有的國家。
在物質生活得到滿足之後，美國人精神上的空虛無法填補，於是就轉向鴉片、大麻等毒品上尋求精神慰藉。
美國當時的需求量很大，再加上從1914年開始美國對毒品進行了嚴格的管控，這就使得毒品走私行業成為了暴利行業。

當時美國的黑手黨開始涉足毒品生意，大發橫財（看過《教父》的朋友們應該清楚裡面老教父就是因為毒品生意而被刺殺）。
需求創造供給，作為美國鄰居的墨西哥當仁不讓地接下了這單大買賣。
墨西哥自立國以來一直靠著自己的一畝三分地種種玉米土豆等土特產來維持生計，跟隔壁的老美靠著工業製造發大財簡直是天壤之別，日子過得是相當的艱難。
後來，老美不光搞工業，又搞起了農業。美國人憑借先進農業技術種植出又大又便宜的玉米居然返銷到了墨西哥市場，這對於墨西哥來說完全是雪上加霜。

墨西哥1億多人口眼看著就要沒飯吃了，這個時候美國人對大麻的熱愛觸動了墨西哥。墨西哥的農民們開始扔下手中的玉米種子，轉而種植大麻。
再加上，墨西哥的日照充足，氣候乾燥，簡直是大麻的天然種植場。
而且墨西哥農民種大麻的收入是玉米的好幾倍，還旱澇保收。
墨西哥政府對於大麻種植起初也是睜一隻眼閉一隻眼。畢竟農民們都快餓死了，能讓他們掙錢才是硬道理，況且大麻貿易還能縮小對美國的貿易逆差。
但就是墨西哥政府的一時縱容導致了後面一發不可收拾，現在墨西哥政府已經「有心殺賊，無力回天」。

美國對於大麻的需求十分巨大，據統計，美國10%的成年人曾經有過吸食大麻的經歷（在一些國家吸食大麻至今仍然合法，比如加拿大）。
如此巨大的市場造就了墨西哥毒販勢力的壯大。毒販們從大麻生意中獲取了巨額利潤，就開始拿著錢瘋狂的購買武器，來維護自己的生意。
隨著毒販的勢力越來越大，墨西哥政府才幡然醒悟他們已經拿毒販們沒有辦法，整個國家都淪入到了毒販的控制當中。

後來，隨著海洛因等毒品的興起，已經積累了豐富販毒經驗的毒販們有順勢經營新的毒品。整個墨西哥就如同一個巨大的販毒網路，各個毒販集團劃分了自己的勢力范圍，進行周密的部署和謀劃。
其內部有著嚴密的邏輯分工，就如同一家現代企業，而且他們還擁有武裝力量。這些毒販集團已經在墨西哥根深蒂固，難以鏟除。

「販毒奇才」加拉多，墨西哥教父憑一己之力構建毒品王國
墨西哥毒品生意的猖獗還離不開一個人，這就是在墨西哥號稱教父的米格爾·安赫爾·菲利克斯·加拉多。

在他之前，墨西哥的毒販們都是小打小鬧，各自為戰，基本以家族為單位從事販毒活動。加拉多的出現終結了這一切，他對內整合資源，結束幫派紛爭的局面。
對外鋪設渠道擴張市場，引入優質供應商提升產品力。通過一系列操作，他構建了一個毒品帝國——瓜達拉哈拉集團。
加拉多從小出生在一個貧困家庭，他並沒有接受到良好的教育。但是年輕的加拉多卻並沒有因為自己的出生和學歷而自暴自棄，他懷揣理想，加入了墨西哥警察隊伍。

彼時的加拉多還是一位熱血青年，夢想著懲惡揚善，匡扶正義。但是加拉多在警察隊伍裡面越待越覺得不對勁，他身邊的腐敗現場超乎了他的想像。
所有警察都接受了毒販的賄賂，加拉多自然也同流合污，他拋棄了最初的夢想，忘記了自己的初心。
但是加拉多不甘心只是收一點小恩小惠，他在毒販們身上看到了販毒的巨大利潤，於是他一不做二不休干起了販毒的勾當。

加拉多這個人可謂精明至極，他知道，光憑自己小打小鬧難成大事，於是他利用職務之便接近了當地的州長。
並給了州長無法拒絕的誘惑，從此有了州長的撐腰，他的毒品生意越做越大，成為了墨西哥最大的一股販毒勢力。
加拉多還不滿足與此，他的野心超乎你的想像。
他要統一墨西哥西部和北部的各種大小毒販，他利用墨西哥政府的關系網路和他的強硬手段，讓這些毒販都集中到了他的麾下。

他給手下的頭目們劃分領地，制定行業規范，最終形成了一個龐大的毒品帝國。
加拉多的好日子並沒有過太久，1989年，加拉多被捕入獄。
他的餘生都將在監獄裡面度過，他構建的毒品王國雖然因為他的被捕而分崩離析，但是各個販毒集團仍然活躍在墨西哥，墨西哥的「毒品之殤」仍然在持續