德国公司为什么在土耳其设计仓库

Ⅰ 注册德国公司有什么优势呢

注册一家德国公司，一方面迅速的提升品牌的国际形象，增加企业的国际影响力，另一方面还受到欧盟国家的保护，并且;德国公司对公司的经营范围方面的限制很少，保证在法律允许的范围内经营就可以。

Ⅱ 我们公司想做海外仓啊，有什么海外仓储系统好用啊

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Ⅲ 维斯塔斯的业务发展

1898年 一切开始的一年。
这一年，铁匠H.S.Hanse 走下火车，踏上丹麦 lem 车站的站台，并于不久后开办他的第一家工坊。由于 Hansen 源源不断的创意和无所畏惧的开创精神，他的“Hansen 铁匠铺”从建立之初就非常成功。他的精神似乎也鼓舞激励了他的助手们，因为他们中很多人后来都建立了自己的公司。Lem 镇渐渐发展成为一个铁匠工艺聚集的中心地带。
1928年 Dansk Staalvine Instri 的成功
“铁匠 Hansen ”和他的儿子 Peder Hansen建立了Dansk Staalvine Instri－一家为工业建筑生产钢窗框的公司。这次投资非常成功，仅仅四年后，这个企业就发展成为一家私人有限公司，随后公司继续茁壮成长,直到第二次世界大战丹麦被占领后，金属材料严重短缺，公司的业务断断续续。
1945年 成立维斯塔斯
Peder Hansen（H.S.Hansen 的儿子）离开了Dansk St&aring；lvine Instri，与其他九位同事合力创立了VEstjysk ST&aring；lteknik A/S，后来公司更名为 Vestas （维斯塔斯）。创建之始，公司的启动资金为75，000 丹麦克朗，维斯塔斯团队搬进一排简单的木屋内，开始生产像搅拌器和厨用秤之类的家居用品。
1950年 首次对外出口
主要生产农用机具。开始时是生成橡胶履带拖拉机，后来生产真空罐式液肥喷洒机、罐式液肥喷洒机、中耕作物喷雾机、犁刀混合机以及其他产品，这些农业机具成为公司的主要出口产品，出口到芬兰、德国和比利时等国家。
1956年 生产中间冷却器
Soren Hansen是Peder Hansen的兄弟，在B&W造船厂任副主任，他告诉Peder Hansen，造船厂想为船上的发动机研制一种新型的冷却器。 这一事件标志着维斯塔斯另一个产品的诞生。Peder Hansen承接了这个项目，开发和生产了中间冷却器，该产品和它生产的农业机具直到今天仍是维斯塔斯的主要产品。
1959年“铁匠”Hansen购入全部股权
Peder Hansen从其他的股东手里买下了维斯塔斯的全部股权，并将牛奶冷却器和饲料槽的生产卖给了Boerge Agerbo.Boerge Agerbo是Agerbo Maskinfabrik的所有者和维斯塔斯的一名前股东。
1960年 在同一年里遭遇火灾和创销售记录
1960年1月27日的一场火灾将维斯塔斯的办公室和仓库化为灰烬。幸运的是，维斯塔斯很快搬到了新地址，并且当年的销售额超过了以往的任何一年。工厂得以重建，生产继续，根据一年内不同的时间员工数量达到100到120左右。
1968年 液压技术成为重点业务
1968年，经过重组和几年的调整巩固，维斯塔斯开展了另一项业务：用于轻型卡车中的液压起重机。通过与起重机出口商的合作，维斯塔斯再一次获得了成功—所生产的起重机有96%都出口国外，共出口65个国家。
1970年 起重机工厂和石油危机
维斯塔斯创建了独立的工厂生产起重机，比计划提前了4年。但很快爆发了石油危机，维斯塔斯进而转入一个完全不同的领域：替代性能源。
1978年 “打蛋器”形状的风机试验
第二次石油危机爆发，维斯塔斯开始看到风机作为替代型清洁能源的潜力。Darrieus风机是维斯塔斯进行的第一次试验，该风机看起来像一个直立起来的打蛋器。该试验没有达到预期的效果，经过一年半时间的试验，维斯塔斯最后推出了三叶片风机，其原理与我们今天的风机相同。
1979年：生产出第一台风机
这一年，维斯塔斯已经准备好给那些想要投资替代能源的客户交付第一批风力发电机组。之后数年证明维斯塔斯决定开始生产风机是明智之举，因为在20世纪80年代初，风电业经历了一次名副其实的蓬勃发展。六年后，也就是 1985年，维斯塔斯员工人数已经达到800人左右，也就是在这段时间，维斯塔斯在 Lem 市郊建造了第一个大型（12，000m2）风机生产厂。
1980年 风机的批量生产
维斯塔斯开始批量生产风机，并首次安装了80台55kW风机。美国Zond,Inc公司要求对维斯塔斯的风机进行测试。这些测试进行的很顺利，Zond对风机的性能非常满意。同年，丹麦和美国的新立法的出台为风能的发展开辟了更加广阔的市场。
1981年 自己生产玻璃纤维组件
维斯塔斯获得了来自美国的第一个大订单。维斯塔斯决定自己生产风机上的玻璃纤维组件，以此来确保组件的统一和高质量。
1983年 向美国销售2，500台风机
玻璃纤维的生产比1981年提高了一倍，这使维斯塔斯可以生产自己的叶片。成立了维斯塔斯北美公司，服务于北美市场。到1985年底，维斯塔斯共向美国销售了2，500台风机。
1985年 第一台变浆距风机
维斯塔斯的第一台变浆距风机出厂。变浆距特性使风机可以根据风况时刻微调叶片与风的角度，从而优化风机的发电能力。这个特性很快成为了维斯塔斯的卖点。当时没有一家竞争对手可以提供这种特性。维斯塔斯的浆距调节特性被称为OptiTip&reg。
1986年 问题重重与补救方案
1986年对维斯塔斯来说是艰难的一年。在加利福尼亚州，为安装风机提供优惠政策的专项税收立法于1985年底到期，此举重创了维斯塔斯在美国的市场。二月，维斯塔斯发起了一个援救计划，但是在同年十月三日，集团被迫宣告破产。尽管如此，风机本身并无任何问题，而且维斯塔斯高品质的产品和精湛的专业技术不久后就变得明朗化，为之后的东山再起奠定了的坚实基础。
1987年 集团的解散与维斯塔斯风力系统集团公司的成立
经历了1986年的危机后，维斯塔斯集团的大部分被出售，使1986年底新建维斯塔斯风力系统集团公司(一个专注于风能的公司)成为可能。新管理团队和约60名雇员揭开了维斯塔斯传奇的第二篇章。同年，维斯塔斯在印度创建了维斯塔斯RRB印度有限公司。
1988年 印度Danida项目
维斯塔斯风力系统集团公司承接了由Danida（丹麦外交部混合信贷局）资助的在印度的6个风电项目。
1989年 从协作到销售公司
这一年，政府方面强烈呼吁通过公司合并来增强丹麦风电行业的整体实力。维斯塔斯选择了与丹麦风能技术公司（DWT）协作，DWT后来被维斯塔斯风力系统集团公司收购，成为维斯塔斯的销售公司。此次收购增强了维斯塔斯的生产能力和技术实力。同年，Vestas Deutschland GmbH（维斯塔斯德国公司）在德国成立。
1990年 减轻风机重量，获得大型订单
这一年，维斯塔斯不仅提高了销售额，同时在技术上取得了巨大的突破，包括在风机外观、性能和价格上所取得的突破。维斯塔斯为V39-500kW风机专门生产的叶片使风机的重量从原来的3，800公斤减轻到1，100公斤。
1990年，维斯塔斯获得了迄今为止的最大的一份风机订单。342座V27-225kW风机矗立在加州洛杉矶的Sky River东北部。
1991年 取得突破的一年，总装机量达到1000台
1991年是维斯塔斯取得突破性的一年，这一年，维斯塔斯的销售额提高了35%，达到6.31亿丹麦克朗。11月，维斯塔斯的第1000台风机在丹麦安装完成。维斯塔斯风力系统集团公司成为第一家获得ISO 9002认证的风机生产商。该认证的获得确保了维斯塔斯的所有生产程序都将按照一个预先设定的计划进行，并确保最终产品的统一和高质量。
1992年 打入英国市场
1992年，维斯塔斯英国市场出现了比其他所有市场都强劲的增长势头。这一年，维斯塔斯在英国共安装了89台风机，总装机容量达30MW，其中在Ovenden Moor 共安装了23台 WD 34-400kW风机。
同年，维斯塔斯风力系统集团公司在瑞典成立了Vestasvind Svenska AB子公司，在美国成立了美国风力技术有限公司。
1993年 政府的扶持政策使销售额提高到原来的三倍
德国政府对风能行业的政治扶持使维斯塔斯德国公司的销售额提高到原来的三倍。在Husum的设施扩建了750平米。在丹麦,公司在管理和生产上也出现了增长。大型风机和大型风机风场为维斯塔斯后来提供的交钥匙风电项目打下了基础。
1994年 经历增长和成立西班牙合资公司
到1994年底，维斯塔斯风力系统集团公司共有员工765人。公司继续增长，1994年成为了再一次创造记录的一年，税前利润突破了4100万丹麦克朗。但同时维斯塔斯也越来越感到来自其他风机生产商的竞争压力，使其在德国和美国的市场份额稍有下降。
这一年，维斯塔斯完成了V44-600kW 风机的开发。V44-600kW风机提供了以下两个新特性： OptiTip&reg和 OptiSlip&reg。 前者能够最大限度地减少风机叶片所承载的负荷，而后者可确保风机向电网输送稳定的电力。在这一年，维斯塔斯收购了Varde的Voelund Staalteknik A/S公司。
在西班牙，维斯塔斯风力系统集团公司联合西班牙集团公司Gamesa和开发公司SODENA成立了合资公司Gamesa Eolica S.A，维斯塔斯风力系统集团公司持有40%的股份。此次合并使维斯塔斯立刻获得了电力公司Energia Hidroelectrica de Navarra S.A的6台V39-500 kW风机订单。
1995年 公司调整和Tunoe Knob海上风电场的建设
这一年，维斯塔斯进行了重要的调整。维斯塔斯在丹麦Herning 和 Ringk&oslashbing之间的Videb&aeligk租借了占地15，000平方米的生产和管理场地，作为采购、仓储、组装、分配和服务中心。
在西班牙，Gamesa Eolica S.A.在销售维斯塔斯技术上取得了很大的成功，并成立了当地的塔架生产基地。在技术突破方面，维斯塔斯在Tj&aeligreborg建成了1.5兆瓦级风机。该风机的新特性就是在三个叶片的每个叶片上都有单独的浆距调节，提高了叶片在最大运转速度下的安全性和可靠性。
而在1995年对维斯塔斯来说真正重大的事件和挑战则是建设海上风电场Tunoe Knob，位于丹麦奥胡斯东南的卡特加特海峡。维斯塔斯与I/S Midtkraft协作共同完成该项目。I/S Midtkraft负责风机基础的建设，而维斯塔斯负责风机的组装。在基础铺设完毕后，维斯塔斯接手了剩下的全部工作，只用了5天时间便安装了10台V39-500kW风机。
1995年，国际原子能机构宣称，在所有能源类型中，风能将在最晚不超过2010年时便会与矿物燃料和核能形成绝对的竞争，这一信息使风电行业获得了意外的支持。
1996年 荣誉奖章和西班牙神话
1996年，维斯塔斯获得了丹麦国王弗雷德里克九世授予的荣誉奖章，以表彰维斯塔斯在丹麦出口上所做出的突出贡献。
中国和印度是非常有前景的新市场。1996年，维斯塔斯分别向中国和印度销售了56台和63台V42-600kW风机。维斯塔斯德国公司在市场可能走下坡路的情况下采取果断举措，提高了维斯塔斯在德国的市场份额。西班牙的业绩最突出，实现了“西班牙神话”。这一年，Gamesa Eolica S.A.共交付130台V39-500kW风机，并与Energia Hidroelectrica de Navarra S.A.达成协议，约定到2000年12月前，共为其交付107兆瓦的装机容量——Gamesa Eolica S.A.预期在1997年4月之前交付。
1997年 丹麦最大的风机项目
风机的销售量（兆瓦数）提高了24%，从1996年的303兆瓦提高到1997年383兆瓦，维斯塔斯的发展显现乐观态势。维斯塔斯推出了两款新风机：V47-660 kW 和V66-1.65 MW。
这一年，维斯塔斯实施了丹麦本土上的最大的风机项目，即Thy的 Klim Fjordholme风电场项目，此次项目中，维斯塔斯与A/S Nordjyllandsværket协作，共安装了35台V44-600kW风机。该风电场可以为10，000户家庭提供电力。
1998年 股票上市和在意大利取得的成功
维斯塔斯在哥本哈根股票交易市场上市。发行股票的目的是为公司发展筹集资金以适应不断壮大的各地市场及增设玻璃纤维生产和部件组装设备的需要。维斯塔斯拥有全球风电市场22.1%的市场占有率（根据截止到1998年12月13日的装机容量得出）。维斯塔斯是风电行业的先锋。1998年的销售额增长了45%，突破了28亿丹麦克朗。
经过两年的准备，维斯塔斯风力系统集团公司与塔兰托风能系统公司合作在意大利的塔兰托成立了合资公司。虽然公司当时正处在起步阶段，但公司截止到年底的销售额已达到了2.58亿丹麦克朗。
1999年 建成新的叶片厂，销售额提高了131%
随着市场的不断扩展，叶片的生产能力已不能满足当前的需要。因此，维斯塔斯决定于2月份在丹麦的Nakskov建成新的叶片厂，这里海陆交通方便，劳动力丰富且技术水平高。叶片厂于夏天动工，新工厂计划在12月份生产出第一个32米长叶片。
1999年秋季，维斯塔斯推出了具有Optispeed®特性的V80-2.0MW风机，专为低风速地区设计开发。
同年，维斯塔斯收购了位于奥胡斯的电器公司Cotas Computer Technology A/S。丹麦Cotas当时已经是维斯塔斯风机控制软件和组件的多年供应商。
到当年年末，维斯塔斯的当年销售额达到47亿丹麦克朗。剩余利润达到5.95亿丹麦克朗，比前一年增长了131%。12月20日，维斯塔斯被列入哥本哈根证券交易所指数（KFX），该指数按照交易量包含了丹麦交易量最大的20支股票。全球对风能技术的需求不断增长，维斯塔斯成为当年涨幅最大的股票。
2000年 获得迄今为止最大的订单，创造新的销售记录
千禧年伊始，维斯塔斯拥有40%股份的Gamesa Eólica S.A.,公司便接到了迄今为止的最大的风机订单，共1800台风机。客户是西班牙能源公司Energía Hidroeléctrica DeNavarra, S.A. 总价值超过50亿丹麦克朗。
5月份，占地22，000平方米的新工厂在丹麦Nakskov建成。
维斯塔斯与Vestech日本公司签署了新的分销协议，加强了它在日本市场的地位。协议达成后，在当年的秋季，维斯塔斯获得了日本24台V66-1.65MW型风机的订单，计划于2001年交付。
美国风能生产税抵减法案的出台给北美市场带来了正面的影响。维斯塔斯在美国签署了迄今为止最大的销售协议，在2000年和2001年年间向FPL Energy，LLC销售V47-660 kW型风机。同时，维斯塔斯针对美国市场正在开发新型的OptiSlip®版本的V80风机。预计这款新风机将于2002年初投入批量生产。
8月份，维斯塔斯获得ISO14001认可，以证明维斯塔斯已实施了新的环境管理体系。该认证包括维斯塔斯对外部环境所采取的行动。维斯塔斯的下一个目标是获得与工作环境有关的英国标准OHSAS18001的认可。
11月份，维斯塔斯第二次向所有员工提供职工股。有超过80%的员工都选择认购职工股。同时，公司首次向董事会、执行委员会和高级管理层发行权证。
全球风电市场的当年新装机容量增长了大约4,500兆瓦。维斯塔斯及其联营公司占了1，434兆瓦，相当于整个市场的32%。至此，维斯塔斯占全球的总装机容量的26%，超过了维斯塔斯预期的25%的目标。
维斯塔斯的销售额达到65亿丹麦克朗，税前利润达到8.66亿丹麦克朗，创造了新的记录。息税前利润（EBIT）为10.7%，也超出了预先的9%的财务目标。
截止到当年年末，维斯塔斯的员工总数已达3，852人，增长了47%。此外，在西班牙和印度的联营公司中还有1，131名员工。
2001年 Horns Rev –全球最大的海上风电场
1月份，维斯塔斯成为了全球最大的海上风电项目（即Horns Rev项目，位于丹麦Esbjerg以西的北海海域）的风机供应商。该项目计划于2002年夏开始建设，是迄今为止最大的海上风电场，总装机容量为160兆瓦。项目采用维斯塔斯V80-2.0MW风机，预计订单价值近10亿丹麦克朗。
当年春季，维斯塔斯还首次在哥斯达黎加和伊朗签约。许多新兴市场也表现出良好的发展态势，包括法国、葡萄牙和波兰。
2001年上半年表现良好，这从2001年的中期财务报表便可见一斑。2001年上半年的净营业额比2000年同期增长了一倍，达到45.44亿丹麦克朗。前六个月的税前利润比前一年增长了35%，达到4.01亿丹麦克朗。
2001年8月，维斯塔斯获得英国OHSAS 18001认证，标志着维斯塔斯集团丹麦工厂的工作环境管理体系已经符合标准，实现了维斯塔斯在工作环境方面的重要目标。
9月份，担任维斯塔斯风力系统集团公司总经理职务15年之久的Johannes Poulsen在他60岁生日的时候向董事会宣布，希望能够在2002年4月18日的股东大会上提出退休。董事会指定当时公司的首席财政官Svend Sigaard作为公司的新一任总经理，并立即上任。
12月份，维斯塔斯风力系统集团公司将它在Gamesa Eólica S.A.40%的股份以2.87亿欧元的价格（即，21亿丹麦克朗）出售给了Sesa Sistemas Electricos S.A.（隶属于Gamesa Group）。主要是因为维斯塔斯与Gamesa在项目发展上的战略不同，致使双方在市场中的战略不断发生冲突。
当年，风电行业的全球市场增长了51%，达到6，824兆瓦，其中维斯塔斯（包括其联营公司）占了1，645兆瓦，同前一年相比增加了一倍。维斯塔斯实现了24.1%的市场份额，比2000年增长了6个百分点。
销售额达到95.2亿丹麦克朗，EBIT（息税前利润）前盈余为9.85亿丹麦克朗。税前利润为28.5亿丹麦克朗，其中包括出售Gamesa Eólica S.A.的股份所获得的18.1亿丹麦克朗。
截止到当年年底，维斯塔斯的员工数量达5,249人，其中，825名员工在国外的子公司工作。
2002年 另一个创纪录的一年
对维斯塔斯来说，2002年是充满挑战的一年，这体现在许多方面。尽管存在很多问题，2002年仍成为风机工业和维斯塔斯创纪录的一年。全球的风机装机量将达到近7000兆瓦，相当于增长约3%。维斯塔斯销售额增加了9%，从12亿8200万欧元增加到13亿9500万欧元。
美国市场没有按照2002年早期预想的那样发展，装机量有所降低，而且大约1200名技术熟练、有资格的员工不得不从事三个月的兼职工作。
4月18日，担任15年总经理职务的Johannes Poulsen退休，而首席财务官Svend Sigaard 接替他作为维斯塔斯的总经理。
4月，维斯塔斯实施了2002年最大的风机项目，即，在丹麦西海岸的北海Horns Reef安装80套2兆瓦海上风机。为确保海上风电场按计划建设，所有雇员都付出了巨大的努力。在维斯塔斯集团内部良好的团队合作下，维斯塔斯比原计划提前11天完成了所有风机的安装。2002年年末，维斯塔斯建成了迄今为止世界上最大的海上风电场，该风电场将能够向近15万丹麦家庭提供电力。
凭借从Horns Reef 工程获取的宝贵经验，2002年维斯塔斯被选为数个海上风电场工程的风机供应商。7月，维斯塔斯获得了30套V80-2.0MW海上风机的订单，而这也将成为英格兰第一大海上风电场。2002年年底，维斯塔斯被选为英格兰和比利时海上风电场的供应商。
Horns Reef 海上风电场的建成以及后续订单的实施使维斯塔斯确立了它作为全球海上风机领先制造商的地位。
截至到2002年年底，维斯塔斯的许多新工厂竣工建成。维斯塔斯建成了位于苏格兰Campbeltown一座占地面积达1万平方米的工厂。该工厂主要生产塔架，组装机舱。维斯塔斯做好了充分准备，服务于日益增长的英国和爱尔兰市场。此外，位于德国Lauchhammer占地面积达31，500平方米的叶片厂也投入使用。维斯塔斯安装了第一批V90-3.0兆瓦的原型风机。该种机型是维斯塔斯的产品计划中的下一代产品。这些原型风机需在2004年批量生产之前通过试运行。由于美国市场仍具有持续的不确定性，2003年预计增长会降低，而维斯塔斯不得不在2002年底裁减495名雇员。尽管如此，2002年公司员工仍净增759名。
由于良好的市场拓展，坚挺的产品种类，陆上与海上风机良好的订单量以及高素质的员工，维斯塔斯对未来做好了充分的准备。维斯塔斯预期，风力将成为世界的主要能源之一。
2003年 V90风机的推出和与NEG Micon的合并
2003年，全球的总装机量近8000兆瓦，风机工业增长了约10%。维斯塔斯的总装机量达到1812兆瓦，这表明，维斯塔斯延续了它的成功并且达到23%的市场占有率。
德国市场从3250兆瓦跌至2675兆瓦，但德国市场仍是世界上最大的市场。尽管有所下降，维斯塔斯仍将其市场份额从18%提高到了23%。
2003年，维斯塔斯获得的较大的一个订单是为坐落于红海沿岸、距离开罗东南近200公里的埃及风电场交付117套V47-660kW风机。另外还有两笔来自澳大利亚和美国的兆瓦级风机的大型订单。在海上风机方面，维斯塔斯将为英格兰东海岸的Scroby Sands项目交付了30套V80-2.0MW风机。维斯塔斯赢得了英国规划18项工程中的第2项工程。维斯塔斯还最终交付了Horns Reef项目，该项目位于丹麦西海岸，是世界上迄今为止最大的风电场，。
秋季，维斯塔斯推出三款新型风机：V90-1.8MW, V90-2.0MW和V90-3.0MW。上述三种机型的推出再一次证明了，维斯塔斯能够开发减少每千瓦时发电成本的风机。预计V90型风机将能够改善风电的竞争力，帮助维斯塔斯实现“风力成为世界领先能源”的愿景。
12月12日将是维斯塔斯和风机工业历史上的里程碑。正是在这一天，维斯塔斯和世界上另一家风力系统的领先制造商NEG Micon宣布了它们的合并计划。
2004年 更多的合并和新的管理层
2004年上半年的最大事件是维斯塔斯和NEG Micon的合并。在风力工业中建立了毫无争议的世界领导地位。
两公司合并工作正按计划进行。2004年6月底，三个重要领域已经准备就绪：
增加维斯塔斯资金，资本增加到2亿8300万欧元。 公司新组成准备就绪。 确定未来联合产品种类。
在生产方面，维斯塔斯决定在澳大利亚波特兰设立工厂生产叶片。工厂预计年生产近100套叶片。
在年初，由于即将来临的合并，外界很多关注集中在合并后的公司能否能够维持其新订单率和营业额。因此，更令人满意的是，在合并年中，集团公司能够实现预测的25亿6100万欧元的预计销量，并且能够将其市场占有率提高两个百分点。9月底，副总经理Torben Bjerre-Madsen辞职。10月，总经理Svend Sigaard宣布，在维斯塔斯工作18年后，他决定寻求改变。2005年5月1日，Svend Sigaard 离开维斯塔斯，由来自Hempel A/S 的Ditlev Engel（迪特列.英格）接管总经理一职。
2005年5月26日，也就是在正式上任不到一个月的时间里，迪特列.英格宣布了他为维斯塔斯公司制定的到2008年前的发展战略。这项战略被称为“志在必得”战略，其中包括维斯塔斯公司新的愿景和任务。该愿景被称为“风能、石油和天然气”，它摒弃了风能和维斯塔斯公司与可替代能源形式关系暧昧的形象，转而声明风能与石油和天然气一样，是一种具有竞争力的能源。
该计划包括三个主要目标：
第一目标：息税前利润（息税前利润率）至少达到10%
第二目标：营运资金净额不得高于营业额的20-25%。
第三目标：全球市场占有份额至少达到35%。
这些目标的优先次序表明，对于维斯塔斯公司来说，盈利能力是最为重要的。
与前一年相比，维斯塔斯公司2005年的销售额增加了52%。到2005年年末，维斯塔斯公司所销售风力发电机的总容量达到了3，185 MW。然而，2005年却是维斯塔斯公司在财政上陷入困境的一年。导致这一财政困境其中的一个因素就是贯穿整个行业的高度活跃性，从而导致了维斯塔斯公司的供应商们无法在数量和质量上交付维斯塔斯公司所需的零部件。除此之外，维斯塔斯公司在北美地区许多大型工程微薄的收益以及大量的担保条款也是造成公司在2005年利润不尽如人意和亏损的原因。
然而，当“志在必得”战略中一些措施的效果通过其他一些指标（比如有史以来最低的营运资金净额——营业额的14%）显现出来时，在2005年的业绩中出现了令人鼓舞的趋势。
八月份，波兰和澳大利亚建成了新的叶片厂，并开始营运，维斯塔斯公司同时也在中国天津开始建立叶片厂。
在2005年年末，美国地平线风能公司向维斯塔斯公司定购了总容量达800MW的V82-1.65 MW型和V80-1.8 MW型风机，这是公司接到的有史以来最大的一笔订单。
2006年 业绩巩固阶段
2006年是公司进行业绩巩固的一年。2006年春季公司接到了来自德国、西班牙、新西兰、法国和意大利的几个大额订单。维斯塔斯公司的年度财务报表显示，公司的销售额从2005年的35.83亿欧元增长到了2006年的38.54亿欧元，完成了业绩的巩固。维斯塔斯公司在天津建立的叶片厂开始运营，该工厂是维斯塔斯公司在中国建立的第一家工厂。甚至在工厂正式运营前，维斯塔斯公司就宣称，需求量的增加意味着该工厂将扩大至原定生产能力的两倍。在2006年十一月份，维斯塔斯公司进一步强化了在2008年“志在必得”发展战略中的目标，其中规定，息税前利润率达到10-12%，营运资金净额最大不得超过营业额的20%，全球市场占有份额至少为35%。
2007年 现代能源第一
2006年的努力最终获得回报。仅在1月份，维斯塔斯便获得了56台V80-1.80MW风机的订单。这批风机将于2007年第三季度交付，用于美国堪萨斯州的Smoky Hills项目。委托方为ENEL北美公司。ENEL是北美地区最大的一家可持续能源发电厂。随后，维斯塔斯又从土耳其和中国获得了几份订单。
从前半年的业绩来看，我们正努力朝着实现“志在必得“的目标而努力。2007年第二季度的销售和息税前利润分别提高到10.67亿欧元和9000万欧元，相当于比2006年第二季度分别增长了19% 和221%。随后，我们便提出了“现代能源第一”的计划。
2009年，维斯塔斯决定投资10亿美元进军美国市场。而当下奥巴马大力推行的能源新政为维斯塔斯拓展美国市场提供了天赐良机。

Ⅳ 德国公司的特点和日本、美国公司相比。

美国、日本、德国在企业管理是当代全球具有代表性的模式，通过比较分析其文化背景、政治经济法律环境、管理思想及管理实践，进行跨文化跨国度的系统综合研究，以探求具有普遍意义的管理原理和规律，从新的角度检验一切现有的管理理论思想、理论与实践的发展趋势，从而找到一条适合中国国情的现代管理方法，为中国企业管理改革提供有力的帮助，以下从文化背景、经济体制、政企关系、企业管理四个方面来比较美、日、德三国在企业管理上的异同。
一、文化背景方面：
1、美国企业文化的主要特点：在分配上贯彻能力主义，工资与贡献直接挂钩，工资分配大都采用岗位工资制和职务工资制；企业职工只对自己的工作负责；职工流动性大；利润的多少不仅是衡量企业行为的唯一尺度，也是决定经营者成败的重要砝码；企业高层管理者权利集中，决策往往只有少数人参与；有相当完善的监督管理体系，各项工作都有严格的标准，将工作都有严格标准，将工作表现与标准对照，用比较结果测评工作绩效；特别重视规划、组织机构和规章制度，强调使用分析技术，将决定都基于准确精细的数据资料，大多数企业都倾向于“硬”管理；总之 ，美国企业一贯崇尚个人主义、能力主义、契约主义和权威主义，是一种理性的企业文化模式。

2、日本企业文化的主要特点：企业追求经济效益和报效国家的双重价值目标，提倡忠诚是日本企业文化的突出特点；信奉家族主义和资历主义，不断向职工灌输“以企业为家”的思想，再加上实行“终身雇用制”、“年功序列工资制”，企业与职工结成了“利益共同体”“命运共同体”；负有集体主义管理思想；以“和”为魂、劳资和谐；以人为本，调动人的积极性和创造性。

3、德国企业文化的主要特点：德国的企业文化受欧洲文化价值观影响很深。首先，欧洲文艺复兴运动和法国资产阶级大革命带来的民主、自由等价值观，对德国企业文化的产生和发展的产生了很大的影响。其次，德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。再次，宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上影响了德国企业文化的产生与发展。还有，德国人长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度去处理问题，对企业形成独特的文化产生了极大影响。这几方面的结合，形成了德国企业冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规则的文化传统。德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化，也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。
二、经济体制、政企关系方面
1、美国信奉的是自由企业制度，该制度的核心是私人财产所有权，私人财产受法律保护而神圣不可侵犯，人们之间的产权界限都是明确的，人们可以自由支配自己的财产，或用于消费和投资，每个公民都可以建立企业，利用自己的或有偿利用他人的生产要素，从事生产经营活动，这些企业以单人业主制、合伙制、公司制等组织形式，独立而自由地从事各种生产经营活动；美国政府通过各种法律法规的制定和实施，通过财政政策、货币政策、收入政策、社会保障与福利政策、对外经济政策等的贯彻执行，通过位社会提供一系列公共物品和服务来实现的；另外美国经济活动很大程度上依赖于金融市场的活跃程度。
2、日本企业与政府存在着高度的合作，通过长期经济计划及产业政策等引导企业的发展，同时对于符合国家经济发展的行业和公司给与财政资助，日本在产业结构上形成了以财团型企业集团为核心，以独立系企业集团为辅的体系。
3、德国为保护竞争、维持市场竞争秩序，国家建立健全了完整的法律体系；国家对经济实行宏观调控，国家通过间接和直接的干预手段，来保持经济持续和适度增长的同时，维持物价稳定，充分就业和对外经济平衡；促进劳资合作、实行社会保障，劳资双方形成了一种稳定的“社会伙伴关系”，从经济权利方面构成全社会的平衡系统，另一方面，以市场自由竞争形成的分配，其实质是按资分配，国家通过实施社会保障制度，对国民收入进行按需再分配。
三、企业管理方面
1、美国常见的组织结构方式有直线职能型、产品事业部型、矩阵性组织结构，企业组织一般标准化、程序化程度高，组织内部各部门责任、权限明确，有可能按照规范经营，企业的决策方式是个人决策，自上而下、强调个人责任、重视定量分析。
2、日本以企业最高决策机构和最高执行机构一体化为特点，这种管理体制既保证了企业的集体领导，又保证了权力的集中统一，决策以自上而下与自下而上地进行U型决策，制定决策后执行速度快。
3、德国的企业组织严密、管理集中、上下级之间界限分明、各职位之间分工明确，无论是决策机构、还是其它部门下层，都是组织严密、环环相扣、有条不紊、紧张有序。在企业决策方面，“职工参与决定”制度是德国企业管理的重要特色之一。

Ⅳ 谁知道锐卡集团，在德国怎么样

锐卡集团（RECA GROUP）是一家国际性的集团公司，成立于1966年，在全球28个国家有21家分公司，专注为家装和汽车行业提供化学护理保养产品、安装和维护配件、紧固件产品、工具。截至2011年末，RECA集团拥有4000名员工，销售额超过5亿欧元并持续增长，被称为德国“隐形冠军”。
锐卡前身是柏林的Schrauben-Schmid，1966年被母公司Wuerth收购，并在1976年被首次作为品牌推出，后来收购Normfest Gmbh于1980年12月22日成立RECA NORM。1984年公司仓库从德国的Gaisbach 搬到Kupferzell，在1985年合并了意大利的SCAR S.r.l.,1986年Kellner & Kunz成立于东欧，隶属于RECA NORM集团下。从1992年至2014年，RECA法国、捷克、瑞士、比利时、匈牙利、克罗地亚、波兰、西班牙、斯洛伐克、斯洛文尼亚、罗马尼亚、保加利亚、土耳其、英国、意大利等陆续成立，期间，Normfest也作为销售分支，在各个国家分公司成立。2015年Ernst Wiesinger全权负责整个RECA集团，创销售额5亿的里程碑。

Ⅵ 关于德国亨舍尔公司

亨舍尔（德语：Henschel）是一家德国企业，位于卡塞尔，初期以生产蒸汽机车为主，一度是全欧洲最大的铁路机车制造商。初期为“亨舍尔子母公司”（Henschel & Sohn），1957年时改名为亨舍尔制造厂（Henschel Werke）。在1925至1970年期间，亨舍尔以制造载货汽车和公共汽车为主。1933至1945年期间，亨舍尔公司生产了大量的战车、导弹与军用飞机，其中最为着名者即虎式战车。

Ⅶ 德国为什么有很多土耳其移民

因为二战之后德国需要重建，土耳其和罗马尼亚人是作为劳工到德国，因为当时德国严重缺乏劳动力，重建之后土耳其人都不肯离开，呆下来之后又把家人和亲戚弄到德国，越积越多。

Ⅷ 德企以设计不以社会政治倾向为依据拒下架辱华T恤是怎么回事

近日，中国驻德国大使馆发言人第二次就“德国网站出售辱华T恤”一事表态，并指出，德国公司Spreadshirt最近发表了一份声明，为其销售辱华T恤等产品的行为做出辩解，声称该公司只是提供一个“开放”、“创意多元”的平台，并表示了所谓“道歉”。该声明不是在真正道歉，而是在为公司纵容侮辱、歧视行为做辩解。

平台可以开放，创意可以多元，但开放、多元不能侮辱他人。言论自由是相对的。即便在德国，也为自由划定了明确禁区和限制内容。

中国国际问题研究院欧洲所所长崔洪建12日告诉《环球时报》记者，根据他的了解，普通德国人对中国的认识比较模糊，很多人还停留在中国封建王朝时代，认为中国是贫穷落后的，应该接受西方的文化和价值观。这也表现出德国人的保守与顽固性。

德国柏林资深律师海德曼12日对《环球时报》记者表示，Spreadshirt公司的所作所为显然表现出恶意。

德国刑法对“种族歧视”“侮辱外国人”等有明确规定，中国相关组织可从这方面入手，控告这家公司。之前，德国主持人因侮辱土耳其领导人被起诉。如果是出于恶意诋毁的动机，刑期更可高达5年。尽管不是针对个体难度会更大，但至少可以让舆论知道，这家公司存在“道德缺失”。

另外，中国可以用“国内法”来制裁这家公司。可以让这家公司上“黑名单”，禁止到中国做生意，同时禁止公司高管到中国。此外，还有在德华人建议，中国可就此事施压莱比锡政府部门，介入此事。

Ⅸ 土耳其皮尔萨和上海皮尔萨如何区别，产地是哪里

1、产地不同：皮尔萨Pilsa的PPR水管是土耳其皮尔萨塑业公司采用德国的设备及德国巴赛尔（BASELL）纯正PPR原料在土耳其生产。而上海的皮尔萨水管，是在上海注册的公司名称。

2、意义不同：土耳其的公司是皮尔萨PPR水管在全球唯一的生产商，中国市场上不存在国产的皮尔萨PilsaPPR水管及配件。所以也就不存在上海皮尔萨水管这个说法。

3、标志不同：上海代理这水管的是“上海进祺管业有限公司”。有些标志是“PILSA”有些是加个字母，少个字母，而真正的皮尔萨英文是pilsa，在水管上，PIL是黑字，SA是黑底白字。

(9)德国公司为什么在土耳其设计仓库扩展阅读：

皮尔萨ppr水管品牌是口碑较好的国际知名品牌，目前国内销售的主要有2种。一种是上海产的皮尔萨ppr水管，一种是土耳其ppr水管。

水管上有PiLSA是正宗的。SHPES的是上海产的。皮尔萨产品完全采用了德国巴赛尔公司纯一级热水专用PPR原料，热膨胀性明显优于其他同类产品。

除此之外皮尔萨ppr水管早已在国外通过了瑞典19600小时热稳定试验，获得德国HY绿色环保认证，并相继在英国、俄罗斯等其他国家获得卫生认证，其质量较高。

Ⅹ 德国曼集团的历史

MAN(曼)的历史根源可以追溯至1758年，MAN（曼）集团的前身“圣安东尼炼铁厂”作为第一大重工业企业在德国奥伯豪森开业，地处德国重工业之都鲁尔区。
1806年，“圣安东尼”与其他两家炼铁厂“Gute Hoffnung”和“Neue Essen”合并，名为“铁矿开采和贸易公司(Huttengewerkschaft und Handlung Jacobi)”，仍位于德国奥伯豪森，之后公司更名为Gute Hoffnungshutte（GHH）。
1898年“纽伦堡机械制造福分公司”(1841年建立)与“奥格斯堡机械工厂股份公司”（1840年建立）合并为“奥格斯堡联合机械工厂和纽伦堡机械制造公司股份公司”。1908年改名为“奥格斯堡-纽伦堡机械工厂股份公司”（M.A.N）。
1921年，GHH收购了德国南部的MAN。
早期为更名的MAN经历过许多次技术革新，如德国第一台旋转报纸印刷机，第一台制冷机器“林德系统”（1873），以及参与1893年至1897年柴油发动机的制造。着名工程师鲁道夫-狄赛尔在1897年替奥格斯堡机械工厂制造了世界上第一台功能优异的柴油发动机，后来此类动力系统就被命名为[狄赛尔机]。1924年，第一台装置MAN柴油发动机的卡车在柏林汽车展展示，巴伐利亚邮政局购买了大量的此款卡车。
20世纪30年代，MAN用于轮船的柴油发动机授权给美国国内生产，并安装在海军的舰队潜艇上。在太平洋战争证明了这些发动机容易故障而不受欢迎。
1942年初，在欧洲，利用MAN涉及的车体以及德国莱茵金属-博尔西希设计的炮塔制造和部署了豹式战车。德国在第二次世界大战中便使用了该坦克。第二次世界大战后，M.A.N.GHH失去了所有在国外的经营活动并且在战争中损失惨重。盟军部队控制了所有GHH公司，分割公司，把钢铁生产设施分给独立的个体所有。因此公司将重点转向德国的南方工厂和商业车辆。1986年GHH并入MAN（曼）集团并将总部设在慕尼黑。
1991年MAN（曼）集团接管奥地利维也纳的卡车制造商——斯太尔卡车商用车股份公司（原斯太尔戴姆勒铺赫股份公司），同时在土耳其和引导分别有卡车兼职工程MAN-A.S和Shakti-MAN。
2006年9月18日，MAN（曼）以103亿欧元收购斯堪尼亚公司(Scania AB)——瑞典领先的卡车和巴士制造公司。MAN(曼)集团购买了斯堪尼亚公司15.6%的具有表决权的股份。大众汽车集团——斯堪尼亚的最大股东，从原先拥有MAN(曼)的20%股份。大众公司拥有斯堪尼亚的大多数股份和超过51%的股份 。